Fuehrungskompetenz in der oeffentlichen Verwaltung Hellmann

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Führungskompetenz in der öffentlichen Verwaltung – Motivation, Teamleitung und Bürgerbeteiligung

Georg Hellmann, Jens Hollmann

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Führungskompetenz

in der öffentlichen

Verwaltung

Georg Hellmann

Jens Hollmann

Motivation, Teamleitung

und Bürgerbeteiligung

Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung

Georg Hellmann · Jens Hollmann

Führungskompetenz

in der öffentlichen

Verwaltung

Motivation, Teamleitung

und Bürgerbeteiligung

Georg Hellmann

Berlin, Deutschland

Jens Hollmann

Bötersheim, Deutschland

ISBN 978-3-658-13741-0

ISBN 978-3-658-13742-7 (eBook)

DOI 10.1007/978-3-658-13742-7

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Die unzähligen Herausforderungen an die Leitungskräfte der Verwaltung, aus-

gelöst durch wandelnde Bedürfnisse in Gesellschaft und Politik, immer kürzere

Innovationszyklen, zunehmende Forderungen der Bürger nach Partizipation und

veränderte Erwartungen der verschiedenen Mitarbeiter-Generationen am Arbeits-

platz, benötigen veränderte Führungskompetenzen, um die Potenziale dieser

anspruchsvollen Transformation aktiv zu gestalten.

Führungskräfte in der Verwaltung müssen in diesen zunehmenden Span-

nungsfeldern navigieren und benötigen in den sich veränderten Bedingungen

Schlüsselkompetenzen in den Handlungsfeldern Motivation, Teamführung und

Bürgerbeteiligung. Wir sind davon überzeugt, dass die öffentliche Verwaltung im

Begriff ist, in ein neues Zeitalter einzutreten.

Bei der Planung, Recherche und beim Prozess des Schreibens haben uns darü-

ber hinaus die vielen Rückmeldungen und Statements in den Interviews mit Bür-

germeistern und Interessenvertretungen der Städte und Gemeinden bestärkt, dass

es ein fundiertes und auf die aktuellen Herausforderungen bezogenes Handbuch

für die Führungspraxis in der Verwaltungsleitung nicht nur gewünscht, sondern

bedeutsam und notwendig ist.

Wir wollen Ihnen als Autoren weit mehr als Konzepte und Modelle aus unse-

rer Tätigkeit in der Hochschullehre darstellen. Die in diesem Buch vorgestellten

Werkzeuge und unsere handlungspraktischen Empfehlungen sind in der nun mehr

als zwanzigjährigen Beratungserfahrung von Instituten, Verwaltungen und deren

Führungskräfte entstanden und benennen die kritischen Erfolgsfaktoren.

Vorwort

Wir zeigen Ihnen in diesem Buch, wie Führung in der öffentlichen Verwaltung

unter Beteiligung der Bürgerinnen und Bürger mit modernen Führungswerkzeu-

gen erfolgreich gestaltet werden kann, und veranschaulichen dies mit vielen Bei-

spielen aus der Praxis für die Praxis.

Aus Gründen der Vereinfachung und vor allem der besseren Lesbarkeit des

Textes haben wir auf die gleichzeitige Verwendung weiblicher und männlicher

Sprachformen verzichtet. Es sind stets beide Geschlechter gemeint.

Berlin, Deutschland

Herbst 2016

Georg Hellmann

Jens Hollmann

VII

Einführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Interviews. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Teil I Motivation

Theorien für die Praxis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1

Wie gerecht geht es am Arbeitsplatz zu?

(Social-Equity-Theory). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2

Wie entscheide ich mich und warum fälle

ich diese Entscheidung? (Individualtheorien). . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1

Wie gelange ich ans Ziel? (Prozesstheorien). . . . . . . . . .

3.2.1.1 Wie gut erreichbar ist das angestrebte

Ziel? (Vroom-Modell). . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1.2 Wie zufriedenstellend ist das Ziel?

(Porter/Lawler-Modell). . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1.3 Wie stark bestimmen Empfindungen

den Weg zum Ziel? (Attributionstheorie

nach Weiner). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1.4 Wie attraktiv ist das Ziel? (SMART-Theorie

nach Locke/Latham). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2

Was den Menschen im Innersten treibt

(Inhaltstheorien). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2.1 Instinkte, Wünsche, Ziele – von der

Kreatur Mensch zum Leistungsträger

(Maslow-Theorie). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Inhaltsverzeichnis

VIII

Inhaltsverzeichnis

3.2.2.2 Die „großen Drei“ – Leistung, Macht

und Soziale Einbindung (McClelland) . . . . . . .

3.2.2.3 Wirklich motiviert oder „nur“ zufrieden?

Echte Antreiber und Hygienefaktoren

(Herzberg). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2.4 Werte und Wesensarten – von zwei

Seiten betrachtet (Reiss-Modell). . . . . . . . . . . .

3.3

Tatort Demotivation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fallbesprechung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Führungstools. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Das Wichtigste zusammengefasst. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Interviews. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Teil II Team

Theorien für die Praxis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1

Die Teamphasenuhr – Jede Stufe ist wichtig. . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1.1

Die Phase des Formings – Auf unbekanntem

gesellschaftlichen Parkett. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1.2

Die Phase des Stormings – Sturm und Drang. . . . . . . . .

8.1.3

Die Phase des Normings – Das Gemeinsame

wird sichtbar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1.4

Die Phase des Performings – Potenzial

wird realisiert. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.2

Funktionen und Stile – Wie sich die Aufgabe den

Menschen sucht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.2.1

Arbeitsstile – Acht plus eins, der Spezialist. . . . . . . . . . .

8.2.2

Funktionen – Acht Erfordernisse für optimales

Teamwork. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.2.3

Stile und Funktionen – Konzentrisch zum Ziel. . . . . . . .

8.2.4

Funktionsmanagement – Beobachten, Entscheiden,

Handeln. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.3

Ziele – Halten Sie Ihr Team auf Kurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.4

Stress im Team – Die Balance wiederfinden. . . . . . . . . . . . . . . . .

8.5

Die Teamleitung – Vorbild und Verbinder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

8.6

Alle ziehen am gleichen Strang. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Inhaltsverzeichnis

8.7

Interaktion zwischen Teams – Alles auf Anfang. . . . . . . . . . . . . . 103

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Fallbesprechung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

10 Führungstools. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

11 Das Wichtigste zusammengefasst. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

12 Interviews. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Teil III Bürgerbeteiligung

13 Bürgerfokussiertes Verwaltungshandeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

13.1 Aller Anfang ist schwer – oder Informationen

als Erfolgsfaktor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

13.2 Funktionen und Zielsetzung der Bürgerbeteiligung. . . . . . . . . . . . 138

13.3 Nutzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

13.3.1 Nutzen für Politik und Verwaltung. . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

13.3.2 Nutzen für den Bürger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

13.4 Kritik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

14 Theorien der Verwaltungsentwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

14.1 Alte und neue Verwaltungssteuerung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

14.2 Bürgerorientierte Verwaltungssteuerung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

14.2.1 Vom produktorientierten Modell (NSM) zum

bürgerfokussierten Steuerungsmodell (BSM). . . . . . . . . 154

14.2.2 Typologien eines Bürgerbeteiligungsmodells. . . . . . . . . 157

14.3 Gesetzliche Grundlagen und erweiterte Definition

der Bürgerbeteiligung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

14.3.1 Bürgerkommune als Treiber des Gesetzgebers. . . . . . . . 163

14.3.2 Freiwilligkeit: Verwaltungshandeln zwischen

Aktion und Reaktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

15 Prozessschritte der Partizipation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

15.1 Stufenmodell der Partizipation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

15.2 Fünf Schritte zur Vorbereitung der Bürgerbeteiligung. . . . . . . . . . 178

15.3 Vier Phasen der Durchführung der Bürgerbeteiligung . . . . . . . . . 180

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Inhaltsverzeichnis

16 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Beteiligungsprozessen. . . . . . . . 191

16.1 Rahmenbedingungen für eine Beteiligungskultur. . . . . . . . . . . . . 191

16.2 Anforderungen an die Verwaltung und ihre Akteure. . . . . . . . . . . 197

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

17 Beteiligungstools. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

17.1 Methodenkoffer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

17.2 Beteiligungsinstrumente: eine Auswahl. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

18 Beispiele aus der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

18.1 Praxisbeispiel Wolfsburg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

18.2 Praxisbeispiel Rheinland-Pfalz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

18.3 Weitere Beispiele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

19 Das Wichtigste zusammengefasst. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

20 Interviews. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

Nachlese und Danksagungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

Sachverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

Einführung

Die Verwaltungen – egal ob Kommunalverwaltung, Finanzverwaltung oder Sozi-

alverwaltung bzw. andere vergleichbare Einrichtungen – regeln die Angelegenhei-

ten der Menschen vor Ort, gestalten das Zusammenleben der Bürger einer Stadt

oder Region und stellen die Versorgung mit öffentlichen Dienstleistungen sicher.

Im Vordergrund stehen also immer die Bürger bzw. Einwohner der „zuständigen“

Einrichtung, die vom Staat, von den Gemeinden oder den von ihnen geschaffe-

nen öffentlich-rechtlichen Körperschaften zur Erledigung öffentlicher Aufgaben

unterhalten werden. Maßgeblich an der Gestaltung der Verwaltungsdienstleis-

tungen und damit für die Zufriedenheit der Antragsteller oder Betroffenen sind

die Führungskräfte der Verwaltungen. Ihr Führungserfolg hängt zwar von der

Leistungsfähigkeit und Kompetenz der Mitarbeiter ab, jedoch sind es die Füh-

rungskräfte, die auf die Leistungsbereitschaft, Motivation und Performance der

Mitarbeiter auch den größten Einfluss haben – nach dem Motto: Es verhält sich

wie bei kommunizierenden Röhren. Sie als Führungskraft haben Mitarbeiter, die

Sie verdient haben, und Ihre Mitarbeiter haben Sie als Führungskraft ebenso ver-

dient. Und Sie beide haben die Verantwortung, diese Gegebenheiten konstruktiv

zu gestalten.

In öffentlichen Verwaltungen besteht die Besonderheit, dass die Führung nicht

losgelöst von der Politik betrachten werden kann. Neben der Ordnungs- und

Dienstleistungsverwaltung existiert eben auch die politische Verwaltung. Politik

kommt durch direkt (wieder-)gewählte Organe (Stadtrat, Kreistag, Parlament,

Bürgermeister, Landrat, Behördenleiter) zur Geltung. Über politische Entschei-

dungen werden zum einen das Leben, die Rahmenbedingungen und Verände-

rungen für Bürger und Einwohner gestaltet. Zum anderen beeinflusst Politik die

Verwaltungsführung, die die politischen Entscheidungen vorbereitet.

G. Hellmann und J. Hollmann, Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung, DOI 10.1007/978-3-658-13742-7_1

1 Einführung

Politische Verwaltungsführung unterscheidet sich von anderen Arten der Führung

vor allem dadurch, dass sie auf Konsensfindung, politische Mehrheiten und schließ-

lich auf Wahlerfolg ausgerichtet ist. Die Entscheidungs- und Gestaltungsprozesse

der politischen Meinungsbildung haben sich dabei in den letzten Jahren aufgrund

der gesteigerten Bedürfnisse und Forderungen der Bürger nach Partizipation an Ent-

scheidungen der Politik und der Verwaltung verändert. Die Verwaltungen stehen

dabei zum Teil zwischen den Polen – zwischen der Forderung von der Politik nach

stärkerer Berücksichtigung der Bürger- und Einwohnermeinung und der Forderung

von den Bürgern und Einwohnern nach stärkerer direkter Beteiligung an den Ent-

scheidungsprozessen – und geraten in dieser Konstellation nicht selten unter Druck.

Viele in der Praxis durchgeführte Bürgerbeteiligungsverfahren auf kommunaler und

auf Landesebene sind die sichtbaren Veränderungen einer neuen Verwaltungsarbeit.

Die Bürgerbeteiligung hat Einzug in politische und Verwaltungsentschei-

dungsprozesse genommen und wird diesen Einfluss noch verstärken, weil Wahl-

erfolg bei politischen Entscheidungsträgern ein zentraler Bewertungsmaßstab

für Verwaltungsführung geworden ist, der vor allem auf kommunaler Ebene die

Arbeit der Führungskräfte beeinflusst. Die Führungskraft in modernen Verwal-

tungen ist dabei gekennzeichnet vom Bild eines Konstrukteurs und Moderators in

einem komplexen, vom Sinn eines bürgerorientierten getragenen Verhandlungs-

systems. Entsprechend verändern sich die Herausforderungen und Anforderungen

an die Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung.

Führung der Mitarbeiter in einer Ordnungsverwaltung, Dienstleistungsverwal-

tung und politischen Verwaltung bleibt zwar im betriebswirtschaftlichen Sinn die

bewusste Beeinflussung der Mitarbeiter im Hinblick auf ein (Führungs-)Ziel. Ein

bürgerfokussiertes Verwaltungshandeln und -entscheiden verlangt dabei von der

Führungskraft jedoch zusätzlich die Rolle eines Partners in der Politikformulie-

rung und -umsetzung. Sie muss die Verbindungen nach außen schaffen und not-

wendige Bürger- und Einwohnernetzwerke aufbauen (vgl. Abb. 1.1).

Führungskräfte der Verwaltung können mithin dauerhaft nur erfolgreich sein,

wenn sie in der Lage sind, die Interessen der Mitarbeiter (intern) und die Interessen

der Bürger und Einwohner (extern) zu erkennen, zu bewerten und zu einem Aus-

gleich zu bringen. Die Kunst wird darin bestehen, politische Inhalte und externe

Anliegen und Interessen transparent und erkennbar in die interne Führung zu inte-

grieren. Die Zusammenarbeit mit der Politik wird also durch die Beteiligungs- und

Rückkoppelungsprozesse mit den Bürgern zusätzlich bereichert (bzw. erschwert).

Aber nur so kann die Verwaltung als die Projektionsfläche der Politikauswirkung

die richtigen Prioritäten setzen und den Wählerwillen bzw. die Interessen der Ein-

wohner in politische Entscheidungen für gesellschaftliche Entwicklungen berück-

sichtigen und antizipieren. Politische Werte, Wertvorstellungen der Bürger und

1 Einführung

Abb. 1.1  Umfeld der Verwaltungsmitarbeiter

1 Einführung

Einwohner sowie Werte der Mitarbeiter vereinen sich in eine zukunftsorientierte

Verwaltungsführung. Die Verwaltungsführung legt damit den Grundstein für ein

politisches Vertrauen, soweit Politiker den Willen der Wähler und Einwohner ernst

nehmen.

Und das sind die beiden Zangen, in denen wir stehen: Wir haben weder Sanktions-

möglichkeiten, um Dinge zu machen, noch Motivationsmöglichkeiten, um Dinge

voranzutreiben (Führungskraft einer Verwaltung im Interview, Klug 2009).

Heutzutage ist es fast schon evident, dass diese Entwicklung in beträchtlichem

Maß mit einer nicht mehr zeitgemäßen Führungskultur korreliert. Unternehmen-

sidentität, Mitarbeiterbindung, Führungskompetenz – Begriffe aus der Welt der

Wirtschaft, die in die Verwaltungsbereiche noch zögerlich Einzug halten. Seit

einigen Jahren erhalten wir Anfragen von Verwaltungsleitungen und Führungs-

kräften aus Kommunal- und Landesverwaltungen. Durch die Vielzahl der Bera-

tungsanfragen wird deutlich, dass die Notwendigkeiten und das Interesse auch im

Verwaltungsbereich wachsen.

Unsere Kontakte mit Bürgermeistern, Vorstehern, Präsidenten und weite-

ren Behördenleitungen, die das Gespräch mit uns suchen, können wir wie folgt

zusammenfassen: „Ich erlebe meine Führungskräfte mit einer hohen Fachkom-

petenz, in ihrer Führungskompetenz sind sie allerdings oftmals nur Novizen. Sie

sind aber auch wenig auf ihre Führungsaufgabe vorbereitet worden.“ Inhaltlich

vermissen unsere Gesprächspartner in ihrem Haus Kompetenzen, die eine Füh-

rungskraft dazu befähigen, Mitarbeiter zu motivieren, ein Team zu führen und

Bürgerbeteiligungsprozesse zu planen und durchzuführen.

Führungsexzellenz fördert das Image der Verwaltung

Anamnese, Diagnostik, Intervention: Was im Behandlungskontext eines

Arztes obligatorisch ist, könnte als Konstante im Führungshandeln Leiten-

der Angestellte in einer Verwaltung das Image der Verwaltung als attrakti-

ver Arbeitgeber maßgeblich stärken.

Apodiktische Urteile über Mitarbeiter, wie „Abteilungsleiter Friedrich

ist unmotiviert“, „Teamleiter Alberts behindert das erfolgreiche Arbeiten

des Teams“ oder „Fachbereichsleiter Ortmann schiebt Konflikte vor sich

her“ sind der Zusammenarbeit in einer Verwaltung nicht dienlich.

Erst eine genaue Betrachtung von motivierenden und demotivieren-

den Faktoren, Teamverläufen sowie Konfliktarten und Konfliktstilen wird

der Wechselbeziehung Individuum – Arbeitsplatz gerecht und ermöglicht

1 Einführung

individuelle Lösungsstrategien, die die Leistungsbereitschaft und Bindung

des Mitarbeiters an das Haus fördern.

Bei erfolgreichen Führungskräften besteht schon längst die Einsicht, dass Perso-

nalführung keine Aufgabe der Personalabteilung ist, sondern eine nicht delegier-

bare Verantwortung einer Führungskraft.

Teure Wechsel – Fluktuationen aus betriebswirtschaftlicher Perspektive

Auch Verwaltungen stehen im Wettbewerb: im Wettbewerb um gute und bür-

gerorientierte Mitarbeiter und um leistungsorientierten Führungsnachwuchs.

Verwaltungen sind zunehmend auf stabile Personalstrukturen angewie-

sen. Besonders der Wechsel Leitender Verwaltungsangestellte belastet die

Zusammenarbeit in der Verwaltung und die Zusammenarbeit mit den Bür-

gern in Bürgerbeteiligungsprojekten.

Mangelnde Unterstützung bei der Arbeit, unzureichende Entwicklungs-

chancen, Probleme mit dem Vorgesetzten, unbefriedigendes Aufgabenfeld,

starre Hierarchien und finanzielle Aspekte sind Gründe für Wechselent-

scheidungen oder für Entscheidungen von Leistungsträgern gegen eine Ver-

waltungskarriere.

Für Nachbesetzungen entstehen hohe direkte Kosten durch das Schal-

ten von Inseraten, die Beauftragung von Headhuntern, den Zeitaufwand für

die Abwicklung des Bewerbungsverfahrens in der Führungsspitze der Ver-

waltung und die Einarbeitungszeit des „Neuen“. Indirekt bewirken Wechsel

eine Störung sämtlicher Prozessabläufe in den Verwaltungen in Gestalt sin-

kender Leistungsbereitschaft.

Verwaltungen sind deshalb gut beraten, ihre Fluktuationsrate zu senken

und ihre Attraktivität zu steigern. Gut strukturierte Verwaltungsprozesse

und Führungskräfte, die über Kompetenzen in der Mitarbeitermotivation,

der Teamentwicklung und der bürgerorientierten Verwaltungsarbeit verfü-

gen, bewirken Bleibeentscheidungen bei ihren Mitarbeitern und sind attrak-

tiv für neue Mitarbeiter.

Eine Verwaltung, die ihren Dezernats-, Fachbereichs-, Amts- und Abtei-

lungsleitungen Instrumentarien für professionelles Führen an die Hand gibt,

investiert in eine mitarbeiterorientierte und bürgerfokussierte Verwaltung.

1 Einführung

Vielen ist nicht bewusst, dass der öffentliche Dienst einen sehr hohen Attraktivi-

tätsgrad auch für die in den Beruf startende Generation hat (vgl. Abb. 1.2). Wie

die Studie von Ernst & Young zeigt, möchte jeder dritte Student (Frauen: 36 %,

Männer: 23 %) nach seinem Abschluss bei einem staatlichen oder öffentlichen

Arbeitgeber arbeiten (Ernst & Young 2014, S. 5).

Was bedeutet diese erfreuliche Nachricht für den öffentlichen Dienst? Diese

Anwärter werden zukünftig Entwicklungen auch im Hinblick auf Führung und

Verantwortung einfordern. Umso verwunderlicher ist es, dass ein in der Gesell-

schaft so bedeutender Bereich wie Verwaltung und Bürokratie es ignorieren

konnte, ungeachtet aller wissenschaftlichen Erkenntnisse, so lange amateurhaft

mit dem Thema Führungskompetenz umzugehen.

Die zukünftigen Anwärter in den Verwaltungen werden bereits in einem sehr

frühen Stadium zumindest partiell weisungsbefugt sein. Die Veränderung der Ver-

waltungsmitarbeiter von reaktiven Rechtsanwendern zu proaktiven, dynamischen

öffentlichen Managern wird seit über 15 Jahren gefordert (Reichard 2001, S. 35).

Wir haben dazu eine These: Die Führungskräfte in den Verwaltungen mit ihren

(Profi-)Bürokratien konnten sich bis in die jüngste Zeit auf ihre in den hierar-

chischen Positionen verankerte Macht stützen, um Mitarbeiter zu „führen“. Das

Neue kommunale Steuerungsmodell der KGSt aus dem Jahr 1993, das auch in

Abb. 1.2  Attraktivitätsgrad des Berufs im öffentlichen Dienst im Vergleich. (Quelle: Ernst

& Young 2014, S. 5)

1 Einführung

Bundes- und Landesverwaltungen Einzug hielt, hatte das Ziel, eine grundlegende

Verhaltensänderung der Verwaltungen herbeizuführen.

Bürokratiemodell vervollständigen

„Sie [Verwaltungen] tun verlässlich, was man von ihnen erwartet“ (Ell-

wein 1994, S. 36).

Wirklich? (Hellmann und Hollmann)

„Mit dem Argument der funktionierenden Verwaltung ignoriert noch

heute so mancher Dezernent einer deutschen Großstadt bequem die offen-

sichtlichen Defizite seiner Verwaltung. Unwirtschaftliches Verhalten von

Behörden, Inkompetenz und Führungswillkür werden von der Verwaltungs-

spitze akzeptiert, solange die Abfallbehälter täglich geleert, die Innenstädte

halbwegs sauber, die Kanäle gespült, die Straßenunterhaltung wenigstens

noch die größten Schlaglöcher beseitigt, die Grünpflege in den touristi-

schen Anlagen erfolgt, Kindergärtnerinnen und Lehrer vor ihren Gruppen

bzw. Klassen stehen und die Gräber ausgehoben werden.,Was wollen Sie

denn, es funktioniert doch.‘ Unter welchen Bedingungen […] spielt allen-

falls eine untergeordnete Rolle“ (Walter 2011, S. 27).

Das Bürokratiemodell hat sich in den letzten 20 Jahren im Kern tatsäch-

lich nicht gravierend verändert (Hellmann und Hollmann).

Die Folgen bürokratischer Verwaltungen sind Leistungsschwäche

(Unwirtschaftlichkeit) und Macht, wobei Wirtschaftlichkeit die Gewinnung

brauchbarer Entscheidungen verlangen würde und Macht vielmehr mit der

Frage verbunden wird, wie viel „Unfähigkeit, Herrschsucht und übermäßige

Kosten“ wir (die Bürger und Mitarbeiter) noch akzeptieren (Walter 2011,

S. 64–66 m. w. H.).

Es wird Zeit, das Bürokratiemodell endlich zu vervollständigen (Hell-

mann und Hollmann), um:

• Zielsetzungsprozesse,

• die Einbeziehung der Verwaltungsumwelt (Bürger/Einwohner),

• die Berücksichtigung verwaltungsinterner sozialer Prozesse – wie infor-

melle Beziehungen und Konflikte (Walter 2011, S. 49).

Obwohl die KGSt bereits 1993 erkannte, dass das Personal in den Verwaltungen eine

besondere Hürde ist, die beim Verwaltungsumbau zu überwinden ist, rückten die Mit-

arbeiter erst nach den ersten praktischen Problemen bei der Umsetzung des Neuen

Steuerungsmodells stärker in den Fokus der Reformbemühungen. Die KGSt folgte

1 Einführung

dabei in ihrem Bericht aus dem Jahr 1996 „weitgehend dem klassischen Ansatz der

Personalentwicklung, bei dem versucht wird, mit fertigen Qualifizierungskonzepten,

die von der Führung beschlossen wurden und die sich an ausgewählte Zielgruppen

richten, Wissen zu vermitteln und Einstellungen zu verändern“ (Walter 2011, S. 218).

Nach nunmehr über 20 Jahren „Neues Steuerungsmodell“ sollte die oft immer

noch amateurhafte Führung also mittlerweile ein Ende haben – könnte man mei-

nen; hat es aber nicht. Zwar hat das Neue Steuerungsmodell den Verwaltungen

viele Führungsinstrumente an die Hand gegeben, jedoch wurden die Beziehungs-

aspekte einer interaktiven Führung vernachlässigt, sodass die fehlende Führungs-

kompetenz bis heute ein aktuelles Problem in öffentlichen Verwaltungen ist. Da

die Legitimationsbasis von Profibürokratien durch gesellschaftliche Werte und

politische Entscheidungen entsteht, ist zudem erstaunlich, dass auch eine Kompe-

tenz zur Planung und Durchführung von Bürgerbeteiligungsprojekten fehlt.

Missachtende Modelle

Die Verwaltung braucht eine Systematik, die sich von ungeeigneten, die

spezifischen Ausgangsbedingungen öffentlicher Verwaltung missachtenden

Modellen und Konzepten und den verzerrend auf ökonomische Parame-

ter schielenden, weitgehend untauglichen Konzepten der KGSt wohltuend

abhebt (Klug, C. in seiner Dissertation über eine empirische Untersuchung

zur Entwicklung eines Veränderungsmanagements, 2009).

Die zukunftsfähige Verwaltung braucht also einen neuen Fokus. Das bisherige

Ziel der Produktivitäts- und Effizienzsteigerung (KGSt 1993) hat sich nicht durch

veränderte Werte und Erwartungen aufseiten der Mitarbeiter und Bürger überlebt.

Der neue Brennpunkt der Dienstleistungen muss Bedürfnisse bündeln. Um diese

Dienstleistungen im Sinne der Bedürfnisse der Bürger zu erbringen, bedarf es einer

entsprechenden bürgerfokussierten Führung. Es muss also primäres Ziel sein, diese

Führung in den Verwaltungen auf allen Ebenen zu etablieren. Der durch Studien

bewiesene Zusammenhang zwischen Zufriedenheit der Mitarbeiter und ihrer moti-

vierten und damit effizienten Arbeit bedingt Management- und Führungstools, mit

der diese Wirkungen für Mitarbeiter und Bürger erzielt werden können. Die Mitar-

beiter sind die Leistungserbringer und damit die wichtigste Ressource für die Bür-

ger bzw. Einwohner als Leistungsempfänger. An dieser Stelle entscheidet sich, wie

der Bürger bzw. Einwohner die empfangene Leistung bewertet. Zugleich erzeugt

die Leistungserbringung durch diese Bewusstmachung eine sinnstiftende Wirkung

bei den Verwaltungsmitarbeitern. Es obliegt also den Führungskräften, die Verwal-

tung und ihre Dienstleistungen bürgerfokussiert zu gestalten (vgl. Abb. 1.3).

1 Einführung

Abb. 1.3  Herkömmliche und bürgerfokussierte Verwaltung

1 Einführung

Es lässt sich trotz vieler sinnvoller Management- und Führungstools im

neuen Steuerungsmodell konstatieren, dass das Beharrungsvermögen der

Verwaltungsstrukturen und das Vertrauen auf eine wirksame Bürokratie, die ihre

Berechtigung aus historischen Wurzeln zieht, in den letzten 20 Jahren unter-

schätzt wurden.

Zukunftspanel

„Personal und Führung als zentraler Erfolgsfaktor der Verwaltungsmoder-

nisierung.“

„Klare Umsetzungsdefizite und Handlungsbedarf in Richtung einer stär-

keren Beteiligung der Bürger und Bürgerinnen.“

(Zwei Ergebnisse aus „Zukunftspanel Staat und Verwaltung“ 2013)

Inzwischen hat die KGSt eingeräumt, dass das „alte“ Neue Steuerungsmodell zu

technokratisch, seelenlos und unpolitisch sei (Gustmann 2000).

Tempora mutantur, nos et mutamur in illis. („Die Zeiten ändern sich, und wir ändern

uns in ihnen.“)

Dieses Buch richtet sich an drei Gruppierungen in der Leitungsebene von Verwal-

tungen:

• Diejenigen, die eine Karriere anstreben und Führung in der Verwaltung über-

nehmen wollen: Die gute Vorbereitung erspart manch schmerzliche Erfahrung.

Zumal auch im Verwaltungssektor zunehmend professionelle Organisations-

methoden anderer Wirtschaftszweige Einzug halten. Noch mag es Ihnen als

potenzielle Führungskraft ungewohnt erscheinen, doch in den kommenden

Jahren müssen Sie als Aspirant für eine anspruchsvolle Leitungsfunktion

damit rechnen, einem Assessmentverfahren (vgl. Abb. 1.4) unterzogen zu

werden, wie es in den meisten anderen Branchen – darunter auch viele nicht-

klassische Managementbranchen – schon seit einigen Jahren zum gängigen

Ausleseverfahren für Führungskräfte gehört. Wer hätte vor einigen Jahren

gedacht, dass für die Besetzung von Chefarzt-Positionen nicht mehr nur die

medizinische Kompetenz zählt. Chefarzt-Bewerber müssen sich heute auch

bewerten lassen und ihre Leitungs- und Führungsfähigkeit in einem Auswahl-

verfahren unter Beweis stellen. Es dient der Potenzialeinschätzung bei der

Auswahl und Beurteilung von Leistungsträgern. Bewertet wird die Eignung

der Kandidaten zur Erfüllung klar definierter Anforderungen.

1 Einführung

• Diejenigen, die bereits in der Rolle der Führungskraft sind, wissen aus eigener

Erfahrung, dass Führung niemals ein widerspruchsfreier Raum ist und lernen

das Handwerkszeug der Mitarbeitermotivation und Teamführung zunehmend

als Erfolgsgarant in der Mitarbeiterführung schätzen.

• Diejenigen, die in Zeiten des organisatorischen Wandels mit Veränderungen

in ihrer aktuellen Positionen rechnen müssen: Auslöser können die Zusam-

menlegung von Abteilungen und Ämtern oder die Wirkungen von Organisa-

tionsentwicklungsprozessen sein. Analog zu anderen Branchen wird auch im

Führungs-

Faktor

Zwischen-

persönlichkeits-

Faktor

Kommunikations-

Faktor

Selbst-

Management-

Faktor

Motivations-

Faktor

Denk-

Faktor

Unterneh-

mens-

wissen-

Faktor

Administr./

Organisat.-

Faktor

Für Veränderungen

Entwickl. und Coaching

Für Richtung sorgen

Mutig führen

Andere motivieren

Teamarbeit fördern

Andere beeinflussen

Effizientes

Strategisch

Neuerungen

Auf Ergebnisse

Sich selbst

Anpassungsfähigkeit

Integer handeln

Anderen zuhören

Vielfalt schätzen

Pläne

entwickeln

Struktur und

Systeme und

Prozesse entwickeln

Technische und

Das Geschäft

Themen

Solide

Durchführungen

Arbeiten

Schriftl. Kommuni-

kationen vorbereiten

Präsentationen

geben

Offene Kommuni-

kation fördern

Wirksam

kommunizieren

aufbauen

Beweisen von Unter-

nehmens-Know-how

Netzwerke

beeinflussen

Umgang mit Mei-

nungsverschiedenheiten

beweisen

entwickeln

drängen

Commitment

gegenüber der

einführen

Urteilsbildung

analysieren

denken

erkennen

funktionelle Expertise

verwenden

Finanzielle/

quantitative Daten

verwenden

veranlassen

Mitarbeiter

eintreten

Arbeit beweisen

Abb. 1.4  Assessmentverfahren

1 Einführung

Verwaltungsalltag das Instrumentarium des Management-Audits Einzug hal-

ten. So setzte z. B. das Finanzministerium des Landes Nordrhein-Westfalen

Assessment-Center-Verfahren ein. Das eintägige Auswahlverfahren (Finanz-

ministerium NRW) bestand aus folgenden drei Elementen:

– Einzelinterview

– Gruppenaufgabe

– Rollenspiel.

• Die Entscheidung, welcher Mitarbeiter dann eine Leitungsposition oder die

nächste Leitungsposition innehat, wird nicht mehr nur von den fachlichen

Kompetenzen abhängen.

„Der Begriff des Audits stammt ursprünglich aus dem angelsächsischen Sprach-

raum und wird dort im Sinne einer rückwärts gerichteten Betrachtung verstanden,

wie sie bei einer Wirtschaftsprüfung vorkommt. Ein Management-Audit soll das

Leistungspotenzial einer Führungskraft mit dem Blick auf die Zukunft ermitteln

und dient der Erschließung von Wertsteigerungsmöglichkeiten im Unternehmen“

(Samland, „Das Management-Audit“ 2001).

Jeder Verwaltungsmitarbeiter ist Manager

Mitarbeiter mit Managementkompetenz und Führungskräfte mit Führungs-

kompetenz stärken die Position im Wettbewerb um gute Mitarbeiter und

das Image der Verwaltung bei der Bevölkerung.

Führungskompetenz manifestiert sich in der Mitarbeiterführung und

Teamführung.

Managementkompetenz zeigt sich in der Kommunikation nach innen

und außen. Sie impliziert Methodenkompetenz für die professionelle

Anwendung von Führungs- und Projektmanagementtools in internen Pro-

zessen sowie in der Kommunikation in Bürgerbeteiligungsprozessen.

Mit diesem Buch bieten wir Ihnen die Möglichkeit, sich einen Überblick über

die wichtigsten, vor allem alltagstauglichen Instrumentarien im Führungsalltag in

Verwaltungen zu verschaffen. Sie finden in jedem Kapitel zu den Grundthemen

Motivation, Team und Bürgerbeteiligung:

• Einen konkreten Fall aus dem Führungsalltag in einer Verwaltung

• Hintergrundwissen mit Praxisbezug

1 Einführung

• Lösung der eingangs geschilderten Problemsituation und vor allem

• Checklisten, Analysen, Tests sowie vorbereitende Leitfäden und Formulare für

Gesprächsführung, die Sie elektiv einsetzen können und die Ihnen die Heraus-

forderung „Führungskraft“ zur Freude werden lassen.

Da Ihre Zeit knapp und wertvoll bemessen ist, enthält jedes Kapitel eine Zusam-

menfassung der wichtigsten Punkte. Wir sind aber sehr zuversichtlich, dass Sie

dieses Buch aufgrund seines hohen Praxisbezugs auch in seinem vollen Umfang

nutzen werden.

Literatur

Ellwein, Th. (1994): Das Dilemma der Verwaltung. Verwaltungsstruktur und Verwaltungs-

reform in Deutschland. Mannheim, Zürich u. a. O.: BI-Taschenbuchverlag.

Ernst & Young (2014): Studentenstudie 2014. In welche Branchen zieht es deutsche Stu-

denten. Hamburg: Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, http://www.

ey.com/Publication/vwLUAssets/EY_Studentenstudie_2014_-_Branchen/$FILE/EY-

Studentenstudie-2014-Branchen.pdf [abgerufen am 21.03.2016].

Gustmann, H. (2000): Die Bürgerkultur muss neu entwickelt werden, Reformmodell Bür-

gerkommune: Die Bürger gewinnen. In: VOP 4/2000, S. 10 ff.

Klug, C. (2009): Erfolgsfaktoren in Transformationsprozessen öffentlicher Verwaltung.

Empirische Untersuchung zur Entwicklung eines Veränderungsmanagements. Kassel:

kassel university press.

Reichard, C. (2001): Verwaltungsmodernisierung in Deutschland in internationaler Per-

spektive. In: Wallerath, M. (Hrsg.): Verwaltungssteuerung. Eine Zwischenbilanz der

Modernisierung öffentlicher Verwaltungen. Baden-Baden: Nomos, S. 13–35.

Samland, J. (2001): Das Management-Audit (Wie fit sind Ihre Führungskräfte?). FAZ-Institut

für Management-, Markt- und Medieninformation, Frankfurt am Main.

Walter, A. (2011): Das Unbehagen in der Verwaltung. Warum der öffentliche Dienst denkende

Mitarbeiter braucht. Berlin: Sigma.

Zukunftspanel Staat und Verwaltung (2013): https://www.hertie-school.org/fileadmin/images/

Downloads/media_events/general_downloads/Studie_Zukunftspanel_Staat_und_Verwal-

tung.pdf [abgerufen am 22.01.2016].

Interviews

Vor welchen Herausforderungen stehen Ihrer Ansicht nach Führungskräfte in der

öffentlichen Verwaltung/Kommune?

„Die Kommunen in Deutschland stehen unter einem erheblichen Druck: Knappe

Finanzen engen personalwirtschaftliche Handlungsspielräume ein, eine laufend

weiter wachsende Aufgabenbelastung führt zu Arbeitsverdichtung, die demogra-

fische Entwicklung verschärft die Konkurrenz um Bewerber für den öffentlichen

Dienst. Das bedeutet, dass Führungskräfte in der Kommunalverwaltung nicht nur

ausgewiesene Spezialisten für immer komplexer werdende Fachaufgaben sein

müssen, sondern vor allem über die Fähigkeit zur Mitarbeitermotivation, zur Men-

schenführung und zum Ausgleich von persönlichen Interessenlagen verfügen müs-

sen“ (Helmut Dedy, Hauptgeschäftsführer des Deutschen Städtetages).

„Die Verwaltungen stehen unter einem enormen Veränderungsdruck. Die

Abläufe werden durch die Digitalisierung ständig erneuert. Darauf müssen sich

die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einstellen. Auch die Erwartungshaltung der

Bürger auf schnelle, präzise dienstleistungsorientierte Antworten hat deutlich

zugenommen. Diese Veränderungsprozesse und auch die Bürgerbeteiligung sind

die zentralen Herausforderungen der Zukunft“ (Dr. Gerd Landsberg, Hauptge-

schäftsführer des Deutschen Städte- und Gemeindebundes).

„Die Führungskräfte in der Öffentlichen Verwaltung stehen heute vor einer

Vielzahl von Herausforderungen. Sie stehen einerseits vor der Aufgabe, stärker

betriebswirtschaftlich agieren und dabei die sich verändernden und wachsen-

den Aufgabenfelder im Blick haben zu müssen. Führungskräfte brauchen daher

zunehmend mehr Managementkompetenz, weil sie zielorientierter vorgehen,

steuern und auch Einfluss auf die Prozesse nehmen müssen. Andererseits steht ein

Kulturwandel an, der von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen Abschied

von zentralen Kernwerten bedeutet. Um nur zwei Beispiele zu nennen: Die

Bedeutung von Hierarchien verändert sich, muss neu begründet werden und ihre

G. Hellmann und J. Hollmann, Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung, DOI 10.1007/978-3-658-13742-7_2

2 Interviews

Rolle in der Arbeitswelt von morgen erst noch finden. Die Leistung von Beschäf-

tigten an ihrer Präsenz festzumachen gehört der Vergangenheit an – heute sollten

nur noch die Ergebnisse zählen. Hier besteht kultureller Lernbedarf, der neben

Zeit auch gute Führungskräfte braucht, die diesen Wandel mit hoher Führungs-

kompetenz begleiten“ (Dr. Christoph Krupp, Chef der Senatskanzlei und des Per-

sonalamtes in der Freien und Hansestadt Hamburg).

Was würden Sie Führungsnachwuchskräften in der Verwaltung empfehlen, wie sie

sich auf die Rolle und Aufgaben vorbereiten sollten?

„Personalentwicklung ist heute ein anerkannter Bestandteil modernen Per-

sonalmanagements auch in der Kommunalverwaltung. Das bedeutet, Mitarbei-

terinnen und Mitarbeiter zu ermuntern, berufliche Entwicklungsmöglichkeiten

wahrzunehmen, Ehrgeiz und den Willen zu Verantwortung an den Tag zu legen,

sich fortzubilden und soziale Kompetenzen auszubauen. Dem Führungsnachweis

wäre zu empfehlen, sich nicht nur fachlich weiterzuentwickeln, sondern sich die

Leitziele kommunalen Verwaltungshandelns zu Eigen zu machen, sich mit den

Aufgaben ihrer Fachbereiche zu identifizieren und insbesondere ein Sensorium

für die Erwartungen und Interessenlagen von Kolleginnen und Kollegen zu entwi-

ckeln“ (Helmut Dedy, Hauptgeschäftsführer des Deutschen Städtetages).

„Freude an der Übernahme von Verantwortung und Neugier auf die Menschen

und ihre Talente. Führen zu wollen heißt: Ich selbst habe eine intrinsische Motivation

und kann sie zeigen, ich erwarte nicht, motiviert zu werden. Mir als Führungskraft

muss klar sein: Gute Führung ist nicht zufällig und kann ohne kritische Selbstre-

flektion nicht erreicht werden. Daher gilt es, mit geeigneten Maßnahmen Führungs-

nachwuchskräfte gezielt zu qualifizieren und zu begleiten. Ihnen müssen Aufgaben

anvertraut werden mit dem Ziel, ihre Kompetenzen sowohl in der Personalführung

als auch in den Bereichen ,strategisches Denken‘ und ,wirkungsorientiertes Steuern‘

zu entwickeln“ (Dr. Peter Kurz, Oberbürgermeister der Stadt Mannheim).

„Neben diversen Fortbildungsangeboten zu Führungs- und Managementkom-

petenzen und -themen führt die Landeshauptstadt Hannover (LHH) als Arbeitge-

berin systematisch folgende Programme durch:

• Förderprogramm für potenziell geeignete Führungskräfte: Die LHH hat eine

entsprechende Maßnahme entwickelt und wendet diese seit einigen Jahren

an. Es wird jeweils eine Gruppe mit 12 bis 16 TeilnehmerInnen (gehobe-

ner Dienst, maximal 40 Jahre alt, erste Erfahrungen mit Führung, z. B. als

StellvertreterIn) gebildet. Die TN werden über einen Zeitraum von zwei Jah-

ren ,berufsbegleitend‘ in Managementkompetenzen ausgebildet.

• Qualifizierung E13 TVöD/A14: Ebenso werden regelmäßig über einen Zeitraum

von 18 Monaten Führungskräfte oder ggf. FachexpertInnen (jeweils 12 bis 16 TN)

2 Interviews

für Aufgaben des höheren Dienstes (…) qualifiziert. Im Fokus steht dabei die Ent-

wicklung von Steuerungs- und Management- und anderer Schlüsselkompetenzen

anhand eines individuellen Kompetenz- und Entwicklungsprofils. Bestandteil die-

ser Maßnahme sind auch zwei Hospitationen (jeweils über drei Monate) bei Arbeit-

geberInnen außerhalb des ÖD (z. B. Wirtschaftsbetriebe, Sozialverbände etc.).

• Führungskräfteentwicklung: Seit ca. 15 Jahren durchlaufen bei der LHH alle

FK der verschiedenen Ebenen ein Führungskräfteentwicklungsprogramm.

Auch hier stehen Schlüsselkompetenzen (Führungs-, Management- und sozi-

ale Kompetenzen) im Vordergrund.

(…) Kenntnisse und Fähigkeiten des Projektmanagements werden regelmäßig

vermittelt und trainiert. Schulungen zur Interkulturellen Kompetenz sind fester

Bestandteil der Programme. Die Maßnahmen der Ziff. 1 und 2 werden jeweils zu

50 % mit Frauen und Männern und möglichst auch zu 50 % mit Frauen/Männern

mit Migrationshintergrund besetzt (…)“ (Stefan Schostok, Oberbürgermeister der

Landeshauptstadt Hannover).

„In einer dienstleistungsorientierten Organisation sind die Menschen, die in

und für sie arbeiten, die wichtigsten Erfolgsfaktoren. Daher ist eine der größten

Herausforderungen unserer Arbeitswelt der Fachkräftemangel. Das macht auch

vor der öffentlichen Verwaltung nicht halt. Die Gewinnung, aber vor allem das

Halten guter Leute wird damit zu einer der wichtigsten Führungsaufgaben. Hinzu

kommt, dass das Aufgabenfeld der Kommunen beispielweise stets komplexer

wird und die Informationsflüsse auf immer vielseitigere Wege ein- und ausgehen.

Dies gemeinsam mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu steuern und die

Motivation hoch zu halten, sollte das Ziel sein. Das geht nicht ohne die modernen

Führungsinstrumente“ (Helmut Gels, Bürgermeister der Kreisstadt Vechta).

Wird für die überfachliche Qualifizierung von Führungskräften in der Verwaltung

genügend Raum und Budget zur Verfügung gestellt?

„Wir verfügen in Hamburg über eine gute Führungskräfteentwicklung und

Führungsfortbildung, die über das Personalamt und unser Zentrum für Aus- und

Fortbildung angeboten wird. Die Führungskräfte erlernen z. B. in einer Modul-

reihe Führung wichtiges Handwerkszeug für ihre Arbeit. Hamburg wird diese

Angebote auch strategisch noch weiter fokussieren und an den Bedürfnissen

ausrichten. Dies ist umso wichtiger, weil wir bei jedem Cent, der hier ausgegeben

wird, genau überlegen, wie wir ihn investieren.

Ohne eine Vielzahl von engagierten Personal- und Führungskräfteentwickler/-

innen und Führungskräften in den Behörden, Ämtern und Betrieben wäre diese Auf-

gabe allerdings nicht in der heutigen Qualität zu leisten“ (Dr. Christoph Krupp, Chef

der Senatskanzlei und des Personalamtes in der Freien und Hansestadt Hamburg).

2 Interviews

„Neben der fachlichen Eignung legen wir bei der Auswahl und Entwicklung von

unseren Führungskräften gesteigerten Wert auf die Führungsqualitäten. Aus diesem

Grund liegt unser Fokus auf der überfachlichen Qualifikation. Wir stärken bewusst

Aktivitäten, die der Entwicklung von Führungskompetenzen dienen. Darüber hin-

aus bietet die Stadt Mannheim ihren Führungskräften in Management Breviers spe-

ziell auf sie zugeschnittene Angebote wie Seminare und Coachings für die weitere

Entwicklung an. Aus unseren Erfahrungen glaube ich, dass Qualifikation in der

konkreten Job-Situation weiter auszubauen ist, um die Konkurrenz von Alltag und

Qualifikationsaufwand zu mindern und den direkten Transfer allgemeiner Erkenntnis

in Praxis zu gewährleisten“ (Dr. Peter Kurz, Oberbürgermeister der Stadt Mannheim).

„In der Verwaltung der Landeshauptstadt Hannover wurde schon vor vielen

Jahren die Wichtigkeit der Entwicklung von Führungskompetenzen (im Verhält-

nis zu Fachkompetenzen) erkannt. Entsprechende Programme und Maßnahmen

wurden entwickelt, werden ständig weiterentwickelt und durchgeführt (siehe zu

Frage oben). Gemessen an der Situation eingeschränkter kommunaler Finanzen

wird hierfür entsprechend Raum/Zeit und Budget zur Verfügung gestellt“ (Stefan

Schostok, Oberbürgermeister der Landeshauptstadt Hannover).

Teil I

Motivation

Zusammenfassung

In diesem Teil werden Ihnen Möglichkeiten und Methoden aufgezeigt, wie Sie

als Führungskraft in der Verwaltung die Motivation ihrer Mitarbeiter aktivie-

ren und stärken können. Wer Menschen motivieren möchte, findet hier ebenso

fundierte motivationale Theorien, als auch praxisnahe Lösungsansätze für den

Führungsalltag. Dieses Wissen ist die Bedingung, um im herausfordernden

Verwaltungsalltag sein Führungsziel zu erreichen.

Mit einer Fallbesprechung und mit unterschiedlichen Führungswerkzeugen

werden die Ausführungen veranschaulicht.

Führungsalltag in der Verwaltung: Der zerstreute Ordnungsamtsleiter

Eine exemplarische Fallbeschreibung

Fachbereichsleiter Ortmann ist irritiert und ratlos. Der junge Abteilungslei-

ter Aldrich, der zu Beginn seiner Arbeit im Ordnungsamt der Verwaltung einen so

ambitionierten Eindruck machte, wird zunehmend zum Problem. Einige Male hat

er an der Erarbeitung eines Beschwerdemanagementkonzepts erst auf Aufforderung

hin weitergearbeitet, er versäumte, bei den Fachbereichsbesprechungen wichtige

Informationen weiterzugeben, und macht insgesamt einen demotivierten Eindruck.

Eine erste, etwas ungehaltene Ermahnung Ortmanns „Jetzt reißen Sie sich end-

lich zusammen“, hat die Symptome bei Aldrich eher noch verstärkt. Da aber Ort-

mann die Fachkompetenz Aldrichs sehr schätzt, ist er bereit, sich in seiner ohnehin

knappen Zeit vertiefende Gedanken zur Remotivierung des jungen Mitarbeiters zu

machen.

Theorien für die Praxis

Motivation – Fördern Sie gezielt Leistungspotenziale

Führungsmodell Matterhorn

Mal ganz unter uns: Das Führungsmodell Matterhorn − oben einer, der

sagt, wo’s lang geht, und unten darunter der Rest, der fröhlich folgt − ist

aus den Sehnsüchten mancher Entscheidungsträger in Politik und Adminis-

tration noch nicht ganz verschwunden. Bei manchem bricht es durch und

manchmal treibt gar die Öffentlichkeit diese undefinierbare Sehnsucht nach

„Basta-Führung“, nach dem „starken Mann“ oder der „starken Frau“ um.

Ist so, ist aber falsch.

Und im öffentlichen Bereich gilt allzu oft noch die Annahme, dass, wem

Gott ein Amt gibt, er ihm wohl auch den Verstand dazu spendieren werde.

Dabei gibt es Anlass, sich über Führung in diesem Bereich Gedanken zu

machen (Oberbürgermeister Dr. Ulrich Maly, Nürnberg, in: Braune und

Alberternst 2013, S. 5).

Warum verhält sich ein Mensch unter bestimmten Bedingungen so und nicht

anders? In der Führungsforschung gehört die Frage nach der Motivation von Mit-

arbeitern zu den am meist diskutierten und zugleich am schwersten fassbaren

Bereiche im Abgleich zwischen Theorie und Praxis.

Harlow

Der Mensch ist eine seltsame, wenn nicht sogar bizarre Kreatur – zumin-

dest in motivationaler Hinsicht. Er ist der einzige bekannte Organismus,

der am Morgen aufsteht, noch bevor er richtig wach ist, der den ganzen Tag

ohne Unterbrechung arbeitet, der seine Aktivitäten fortsetzt, wenn sich die

G. Hellmann und J. Hollmann, Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung, DOI 10.1007/978-3-658-13742-7_3

3 Theorien für die Praxis

tagaktiven oder sogar die dämmerungsaktiven Organismen bereits zur Ruhe

begeben haben – und der dann Narkotika zu sich nimmt, um eine nicht aus-

reichende Periode unruhigen Schlafs einzuleiten.

Um aber die motivationalen Mechanismen des Menschen nicht schlecht

zu machen, sollten wir darauf hinweisen, dass wir ohne sie keine Dampf-

maschine hätten, kein elektrisches Licht, keine Autos, nicht Beethovens

Fünfte Symphonie und Leonardo da Vincis unverdautes Abendmahl, keine

Magengeschwüre, Herzinfarkte und keine klinischen Psychologen.

Wenn wir jemals sowohl normales als auch abnormales menschliches Ver-

halten verstehen wollen, dann müssen wir zuerst eine motivationale Theorie

formulieren, die breit und umfassend genug ist, um denjenigen Verhaltenswei-

sen Rechnung zu tragen, die den Menschen charakterisieren (Harlow 1953).

Zwischen Natur- und Geisteswissenschaftlern, Repräsentanten medizinischer Fach-

disziplinen und Psychologen schwelt ein Dauerdissens: Haben wir überhaupt einen

freien Willen oder segeln wir lediglich im Fahrwasser unserer genetischen Disposi-

tionen? Die Bestsellerplatzierung des Buchs „Wer bin ich und, wenn ja, wie viele?“

macht deutlich, auf welches Interesse diese Diskussion gesamtgesellschaftlich auch

jenseits der Expertensphäre stößt. Die komplexe Fragestellung werden wir in diesem

Buch nicht allumfassend ausleuchten. Auch eine Evidence-Based-Psychology, die

sich manche Persönlichkeitstests selbst attributieren und die uns den unfehlbaren Weg

im Dickicht unserer Motive weisen soll, können und wollen wir Ihnen nicht anbieten.

Die großen 5 „B“ der Motivation (nach Reinhold K. Sprenger): Belobigen,

Belohnen, Bestrafen, Bedrohen, Bestechen

Zwar sind Lob und Lohn in dieser nicht ganz ernst gemeinten Liste durch-

aus Koordinaten im menschlichen Umgang miteinander und Sie werden

sie an anderer Stelle im Buch auch als Bestandteile sogenannter Anreizsys-

teme wiederentdecken (extrinsische Motivation).

Dennoch bitten wir Sie, die „Pawlow’schen Reflexe“ Ihrer Mitarbeiter

in Ihrem Führungsalltag nicht allzu arg zu strapazieren, sondern verstärkt

auf den „inneren Antrieb“, die intrinsische Motivation, zu setzen, über die

Sie noch einiges erfahren werden.

Dieses Buch bietet Ihnen Ansätze oder Wege, wie Motivation der Mitarbei-

ter durch exzellente Verwaltungsführung und mit dem notwendigen Wissen um

Motive gelingen kann. Womit wir bereits beim wichtigen Unterschied zwischen

Motiv und Motivation sind.

Wie Sie sicher wissen, wird unter anderem im Marketing der Industrie intensiv

Forschung zu Zielgruppen und ihren Motiven betrieben. Ein Blick auf den Motiv-

kreis des Marktforschungsinstituts Psychonomics (vgl. Abb. 3.1) vermittelt Ihnen

einen ersten Eindruck über mögliche Motivlagen Ihrer Mitarbeiter und sicher

auch Ihrer eigenen Person.

Ein kleines Beispiel zur Erläuterung der dargestellten Gegensatzpaare: Sowohl

soziale Bindung als auch Autonomie sind notwendig zur Stabilisierung einer Per-

sönlichkeit. Gefährlich für das Gesamtgefüge sind die extremen Ausprägungen, etwa

wenn ein Mitarbeiter im Übermaß zur Autonomie und damit zur Überschätzung der

Abb. 3.1  Motivkreis. (Quelle: Marktforschungsinstitut Psychonomics)

3 Theorien für die Praxis

eigenen Fähigkeiten und zu riskantem Verhalten neigt. Umgekehrt verharrt ein in

hohem Maß zur Bindung neigender Kollege im Moment erforderlichen Handelns

möglicherweise in gefährlicher Passivität. Stellen Sie sich die beiden „extremen“

Charaktere jeweils als Ihren Mitarbeiter in einer brisanten politischen oder rechtli-

chen Entscheidungssituation bzw. Diskussionssituation vor, in der Sie eine konkrete

fachliche Einschätzung brauchen!

Mit dem Begriff des Motivs wird eine zeitlich relativ stabile psychische

Disposition bezeichnet.

Motivation ist ein zeitlich begrenzter Zustand, nämlich die Stärke bzw.

Schwäche der aktuellen Tendenz, zu entscheiden und zu handeln oder es

nicht zu tun. Speziell die passive Verweigerung verdient insofern Beach-

tung, als sie häufig erst spät bemerkt und dann oft nicht richtig gedeutet

wird. Geistesabwesenheit, Zerstreutheit, schlechte Laune etwa werden oft

nur auf arbeitsplatzexterne Faktoren zurückgeführt.

Die Motivation ist darüber hinaus ein vielschichtiges Phänomen. Einen anderen

Menschen zu motivieren ist mehr als die Aktivierung zu einem bestimmten Ver-

halten. Motivation ist ein gedankliches Konstrukt für Prozesse, die Verhalten akti-

vieren sowie dieses hinsichtlich seiner Richtung, Ausdauer und Intensität steuern

(vgl. Abb. 3.2):

• Aktivierung: Ein Prozess, in dem Verhalten in Bewegung gesetzt wird.

• Richtung: Die Aktivität wird auf ein bestimmtes Ziel hin gesteuert und bleibt

in der Regel so lange bestehen, bis das Ziel erreicht ist.

• Intensität: Die Aktivität kann sich mehr oder weniger gründlich oder stark dar-

stellen.

• Ausdauer: Zielstrebiges Verhalten zeigt sich mehr oder weniger beständig. In der

Regel wird die Aktivität beibehalten, auch wenn Schwierigkeiten auftauchen.

Abb. 3.2  Aspekte der Motivation

Anhand von Schaubild und Detailerläuterung der vier Aspekte können Sie nach-

vollziehen, wie sehr sich eine Führungskraft mit der pauschalen Aussage „Sie

sind unmotiviert“ disqualifiziert. Im vorliegenden Fall hat es Onken sicher nicht

am inneren Antrieb – der Aktivierung – gefehlt. Hier könnte ein Dissens in der

Richtung vorgelegen haben, etwa wenn der Fachbereichsleiter sich die Schwer-

punktsetzung des Fortbildungspapiers anders vorgestellt hatte.

Vielleicht mögen Sie einmal über folgende Variationen nachdenken:

• Wie hätte sich ein Dissens hinsichtlich der Intensität oder der Ausdauer dargestellt?

• In welcher Form hätte Onken die optimierte Richtlinie abgegeben, etwa als

Exposé oder als Zitatenkonvolut, und was hätte Cottwitz erwartet?

• Wie lange hätte Onken für die Fertigstellung gebraucht? Hätte er konzentriert

und durchgängig daran gearbeitet und sonstige Aufgaben für eine Übergangszeit

delegiert? Oder hätte er sich jeweils in seinen freien Momenten daran gesetzt

und erst nach etwa zwei Wochen geliefert? Und was hätte Cottwitz erwartet?

Grundsätzlich gilt: Setzt eine Führungskraft mit ihrer Kritik am falschen Punkt

an, trägt sie entscheidend zur Demotivation des Mitarbeiters bei – einem Phäno-

men, das sich von Antriebsschwäche bis hin zur Leistungsverweigerung äußert.

Selbstverständlich können auch Faktoren zur Demotivation des Mitarbeiters bei-

tragen, die in der Komplexität der Organisation begründet sind und auch an dieser

Stelle gelöst werden müssen.

In diesem Buch steht Ihre individuelle Führungskompetenz unabhängig von

organisatorischen Rahmenbedingungen im Vordergrund. Wir möchten dazu bei-

tragen, dass Sie Antworten auf Ihre Frage finden: „Wie gelingt es mir als Behör-

denleiter oder als Fachbereichs-, Amts- oder Abteilungsleiter, meine Mitarbeiter

so zu motivieren, dass jeder seinen optimalen Beitrag zum Ganzen leistet?“ Dies

3 Theorien für die Praxis

Aus dem Verwaltungsalltag – „Die Fortbildungsrichtlinie“

Auch hier sind an Missverständnissen stets mindestens zwei beteiligt: Fachbereichs-

leiter Cottwitz hat seinem Abteilungsleiter Onken den Auftrag erteilt, eine verwal-

tungsinterne Fortbildungsrichtlinie zu optimieren. Ein paar Tage später legt Onken

einen ersten, bereits sorgfältig ausgearbeiteten Entwurf vor. Das Ergebnis sagt

Cottwitz nicht zu und er formuliert sein Missfallen so: „So richtig haben Sie sich

wohl nicht bemüht. Ich hatte da mehr erwartet. Es macht den Anschein, als seien Sie

nicht motiviert, eine solche Aufgabe zu übernehmen.“ Onken ist tief gekränkt und

beschließt, sein Engagement erst einmal auf das Notwendigste zu reduzieren.

3 Theorien für die Praxis

verlangt von Ihnen als Führungskraft nicht nur die sorgfältige Beobachtung Ihrer

Kollegen und Mitarbeiter, sondern auch die konstruktive Auseinandersetzung mit

Ihren eigenen Reaktionsmustern und Beweggründen. Denn im Rahmen der Inter-

aktion verändern sich der Geführte, der Führende und die Situation. Die Moti-

vationsforschung untersucht die Variablen in diesem Prozess. Es gibt zwei große

Strömungen, die sich in ihren Ansätzen grundlegend unterscheiden:

• Die Social-Equity-Theory verknüpft den Handlungsantrieb des Menschen mit der

als mehr oder minder ausgeglichen empfundenen Balance zwischen dem Einsatz

spezifischer Faktoren (Input) und dem hieraus erzielten Gewinn (Outcome).

• Die Individualtheorien beziehen die individuellen Koordinaten des „Wie“ (Pro-

zesstheorien) und „Warum“ (Inhaltstheorien) bei der Erbringung der Leistung ein.

Führungsansatz

Die humanistische Psychologie ist charakterisiert durch den Glauben an

das Gute im Mitarbeiter und geprägt von der These, dass zwischen dem

persönlichen Reifegrad des einzelnen Mitarbeiter und seiner individuellen

Arbeitsleitung ein direkter Zusammenhang besteht.

Gute Führungskräfte machen daher ihre Entscheidungen von der

genauen Beobachtung ihrer Mitarbeiter abhängig – und nicht von ihren

eigenen Handlungsmotiven.

Der Hedonismus in unserem Handeln

Lange vor der Entstehung der modernen Psychologie haben Philosophen

über Ursachen unseres Verhaltens und damit über Motive und Motivation

nachgedacht. Der Epikureismus nach dem griechischen Lehrer der Philoso-

phie, Epikur (341 bis 270 v. Chr.), geht davon aus, dass alle unsere Handlun-

gen dazu dienen, uns Freude zu bereiten und Schmerz zu vermeiden. Kurz

gesagt: Die Erwartungen bezüglich der Konsequenzen unseres Tuns steuern

unser Verhalten, das Ziel ist eine möglichst günstige Bilanz, in der die ange-

nehmen Aspekte überwiegen.

Diese geistige Grundhaltung ist besser als Hedonismus bekannt, der

irreführend und von den Lehren Epikurs abweichend, oft rein als dekaden-

ter Lustgewinn und Streben nach materiellem Wohlstand interpretiert wird.

Epikur hat Fragen gestellt, die die modernen Motivationspsycholo-

gen bis zum heutigen Tag beschäftigen. So hat er differenziert zwischen

erwarteten Vorteilen, die Handeln auslösen (auslösende Freuden), und der

Beibehaltung eines als angenehm empfundenen Zustands (statische Freu-

den), zwischen körperlichen und mentalen Bedürfnissen.

Alle Aspekte dieser Denkschule mitsamt den hieraus erwachsenden Fra-

gen, etwa in welchem Maße Emotionen unser Verhalten determinieren und

wie der erwartete Nutzen möglicher Handlungsalternativen berechnet wird,

werden Sie in den Motivationstheorien wiederfinden, die wir Ihnen in die-

sem Buch als Grundlage motivierender Führungsstrategien vorstellen.

3.1

Wie gerecht geht es am Arbeitsplatz zu? (Social-

Equity-Theory)

Gerade im Verwaltungsalltag stehen Input und Outcome, Engagement und Wert-

schätzung oft im Missverhältnis. Das Abwägungsmodell (Equity-Theory, vgl.

Abb. 3.3) nach John Stacey Adams aus dem Jahr 1963 arbeitet mit den vier

Grundannahmen des arbeits- und berufsorientierten Verhaltens:

• Menschen versuchen, die Ergebnisse ihrer Arbeit zu maximieren.

3.1 Wie gerecht geht es am Arbeitsplatz zu? …

Abb. 3.3  Input und Output im Abwägungsmodell nach John Stacey Adams (die Equity-Theory)

3 Theorien für die Praxis

• Gruppen entwickeln Systeme der „Equity“ bzw. der sozialpsychologischen

Balance: Innerhalb einer Organisation stellen deren Mitglieder Vergleiche an

– zwischen ihrem eigenen Fachwissen, Arbeitseinsatz etc. (Input) und der

dafür erhaltenen Position, Einkommen etc. (Outcome),

– zwischen dem Input und Outcome zugunsten der eigenen Person und der

der Kollegen sowie

– zwischen den Auslösern der Dysbalancen wie etwa Berufserfahrung, Orga-

nisationszugehörigkeit und Mann-Frau-Vergleich.

• Ungerechtigkeiten in der Balance zwischen Einsatz und Gewinn verursachen Stress.

• Stress motiviert dazu, die Gerechtigkeit bzw. die Balance zwischen Einsatz

und Gewinn wiederherzustellen.

Aus dem Verwaltungsalltag – „Die begehrte Abteilungsleiterstelle“

Die Wahl einer konkreten Vergleichsperson ermöglicht eine höhere Kompatibi-

litätsschärfe. Die junge Sachbearbeiterin Freda will eine der wenigen begehrten

Abteilungsleiterstellen besetzen. Sie besucht mit hohem persönlichen Engagement

zeitlicher und finanzieller Natur wichtige Fachkongresse und Weiterbildungen, ist

stets bereit, in Projekten Verantwortung zu übernehmen und einzuspringen, und ist

bei jeder Besprechung mit wichtigen Anregungen präsent. Als dann eine der Abtei-

lungsleiterstellen frei wird, bekommt ein anderer Kollege, der dienstältere Kollege

Kasimir, den Zuschlag. Zwar überzeugt Kasimir weder fachlich noch von seinem

Arbeitseinsatz her in gleichem Maße wie Freda, er steht aber bereits seit längerem in

der Warteschleife für eine Leitungsposition. Wie kann ihr Vorgesetzter Fachbereichs-

leiter Fassener, der bei der Entscheidung für Kasimir der verwaltungsinternen Ver-

gabepraxis gefolgt ist, gerne aber Freda auf diesem Posten gesehen hätte, die junge

Verwaltungsmitarbeiterin zum Bleiben bewegen? Hat er überhaupt eine Chance?

Bereits die Fragestellung macht deutlich, dass der Equity-Ansatz für – motivie-

rendes – Führungshandeln nur bedingt aussagekräftig ist. Zwar müsste nach dem

Equity-Modell Freda selbst nun alles daran setzen, die Balance zwischen Einsatz

und Gewinn, also die Gerechtigkeit, wiederherzustellen. Wie sie dies allerdings

tut, etwa

• durch noch mehr Engagement, um bei der nächsten frei werdenden Leitungs-

position am Zug zu sein oder

• durch Rückzug in die absolut notwendigen Arbeitsabläufe oder

• durch den Wechsel an eine andere Verwaltung, in der sie sich bessere Karriere-

chancen erhofft,

und warum Freda sich für eine der Alternativen entscheidet – dafür bietet diese

Theorie keine Erklärungsoption.

Bereits an dieser Stelle möchten wir Ihnen mögliche Lösungsvarianten vor-

stellen, die aufeinander aufbauen. Zwar ist die Entscheidung für Kasimir nicht

mehr rückgängig zu machen, jedoch könnte Fassener seine Wertschätzung der

jungen Mitarbeiterin zuerst durch ein Mitarbeitergespräch deutlich machen und

zugleich ein tieferes Verständnis für die individuellen Wertungen und Motive der

jungen Verwaltungsmitarbeiterin gewinnen. Eine höhere Teilverantwortung als

Sachbearbeiterin und größere Gestaltungsspielräume in der Verwaltung, etwa die

Verantwortung für das nächste interne Projekt oder auch die hausinterne Finan-

zierung eines wichtigen Weiterbildungsseminars, könnten Freda zum Bleiben

bewegen. Grundsätzlich könnte sich Fassener für eine höhere Transparenz in den

hausinternen Vergaberichtlinien einsetzen, um das Vertrauen des Verwaltungs-

nachwuchses generell zu stärken. (Zu diesen sogenannten Hygienefaktoren finden

Sie vertiefende Informationen unter Abschn. 3.2.2.3) Folgen Sie uns auf dem Weg

zu einem tieferen Verständnis von Motivation!

3.2

Wie entscheide ich mich und warum fälle ich

diese Entscheidung? (Individualtheorien)

Den menschlichen Handlungsantrieb auf Basis individueller Wertungen (Prozess-

theorien) und Motive (Inhaltstheorien) zu verstehen ist das Ziel der Individualthe-

orien. Hier liegt der feine, aber entscheidende Unterschied im jeweiligen Fokus:

Stellen die Prozesstheoretiker die prospektive und retrospektive Bewertung der

Geschehnisse – Start, Weg und Ziel – das „Wie“ in den Mittelpunkt, so legen die

Verfechter der Inhaltstheorien ihr Augenmerk auf die Bedürfnisse und Orientie-

rungen des Individuums, auf das „Warum“ des jeweiligen Verhaltens.

Für das Führungsverhalten Leitender Verwaltungsmitarbeiter liefern die Pro-

zesstheorien wertvolle Erkenntnisse über die Handlungsorientierungen eines

Menschen in einer bestimmten Situation. Die Inhaltstheorien eröffnen dem Vor-

gesetzten Einblicke in verborgene Triebfedern des Handelns, unabhängig von der

spezifischen Situation. In beiden Fällen bringen vertiefende Gespräche, spezi-

ell entwickelte Tests und Fragebogen Führenden und Geführten näher ans Ziel.

Sämtliche Instrumentarien können Führungskräfte in den Verwaltungen sowohl

elektiv als auch in Kombination nutzen.

3.2 Wie entscheide ich mich und warum fälle ich diese Entscheidung? …

3 Theorien für die Praxis

3.2.1

Wie gelange ich ans Ziel? (Prozesstheorien)

3.2.1.1 Wie gut erreichbar ist das angestrebte Ziel?

(Vroom-Modell)

Den Anstrengungen, die ein Mensch unternimmt, um an sein Ziel zu gelangen,

widmet Victor Harold Vroom seine Aufmerksamkeit. Das Ziel selbst wird in die-

sem Modell hinsichtlich seiner möglichen Erreichbarkeit gewichtet. 1963 ent-

wickelte Vroom das VIE-Modell. V (Valenz) – I (Instrument) – E (Erwartung)

sind die drei Koordinaten, die im Prozess der Willensbildung einen Menschen zu

einem bestimmten Handeln motivieren oder auch von einem Ziel abrücken las-

sen, so die Hypothese des kanadischen Psychologieprofessors (*1932).

• Die Valenz (V) ist der Wert des Endziels.

• Die jeweiligen Handlungen bzw. Instrumente (I) sollen dabei helfen, das ange-

strebte Ziel zu erreichen.

• Die Erwartung (E) des Handlungswilligen schließlich richtet sich auf die

Möglichkeit, das Ziel mit den spezifischen Handlungen zu erreichen.

Bilanz: Erstrebenswert ist, was einen hohen Nutzen verspricht und mit hoher

Wahrscheinlichkeit auch erreicht werden kann.

Bernoulli

Vor allem in den Wirtschaftswissenschaften findet die Risiko-Nutzen-Bilanz,

hergeleitet aus den Erkenntnissen des Mathematikers und Physikers Jakob I.

Bernoulli (1655–1705) rege Anwendung. Bernoulli hat wesentlich zur Entwick-

lung der Wahrscheinlichkeitstheorie beigetragen. Die abgeleitete Bernoulli-Ver-

teilung, in der quantitative Größen für den Nutzen und die Wahrscheinlichkeit

des Erreichens miteinander multipliziert werden, hat die Psychologie mit der

subjektiven Perspektive von Nutzen und Wahrscheinlichkeit adaptiert.

Aus dem Verwaltungsalltag – „Der ehrgeizige Fachbereichsleiter“

Herr Fechner, Fachbereichsleiter in einer Verwaltung einer kleinen Stadt in Süd-

deutschland, sieht als Höhepunkt seiner beruflichen Laufbahn die Position eines

Ersten Stadtrates in einer Großstadt. Die Wahrscheinlichkeit jedoch, diese Position –

ohne zuvor Fachbereichsleiter einer Großstadt gewesen zu sein – gegenwärtig errin-

gen zu können, scheint ihm eher gering. Zumal auch noch die Zusatzqualifikation

für den höheren allgemeinen Verwaltungsdienst dafür erforderlich ist. Im Vergleich

3.2.1.2 Wie zufriedenstellend ist das Ziel? (Porter/Lawler-

Modell)

So stark das VIE-Modell die kognitiven Prozesse bei der Aufwand-Nutzen-

Bilanz würdigt, so vernachlässigt es doch die höchstpersönlichen ggf. auch irra-

tionalen Faktoren, die die Erwartungen und Zielbewertungen des Abwägenden

beeinflussen. Dies können auch nicht realistische Selbsteinschätzungen sein,

Erfahrungswerte, die die aktuelle Situation überlagern oder auch die eigene Rol-

lenbestimmung innerhalb einer Organisation bzw. eines Arbeitsumfeldes. Die

Antwort von Lyman W. Porter und Edward E. Lawler (University of California)

im Jahr 1968 auf das VIE-Modell von Vroom besteht in der zusätzlichen Fein-

Differenzierung eines zufriedenstellenden Ziels (vgl. Abb. 3.4):

3.2 Wie entscheide ich mich und warum fälle ich diese Entscheidung? …

Extrinsische Motivation

(exogen)

Intrinsische Motivation

(endogen)

Belohnung von außen durch:

Befriedigung aus eigener Leistung:

Lob und Anerkennung

Freude am Gestalten

Finanzielle Anreize

Freude an der Selbstverwirklichung

Beförderung

Freude an der Verantwortung

Konkretes Weiterbildungsangebot

Freude am Lernen

Führungshandeln:

Befördern und Belohnen

Führungshandeln:

Fördern und Fordern

Abb. 3.4  Extrinsische und intrinsische Motivation im Vergleich

ist die Position des Ersten Stadtrates einer kleinen Verwaltung weniger attraktiv,

die Wahrscheinlichkeit, dieses Ziel gegenwärtig zu erreichen, aber sehr viel höher.

Angesichts dieser Ausgangslage wird sich Herr Fechner aktuell darum bemühen,

Erster Stadtrat in einer kleinen Verwaltung zu werden, um den nächsten Karrieres-

prung einzuleiten.

3 Theorien für die Praxis

• Anstrengung (Erwartung),

• Leistung (Instrument) und

• Belohnung (Valenz) werden wiederum in Abgleich gestellt mit der

• Zufriedenheit, die eine Belohnung in dem Handelnden auslöst. Hier unterschei-

det die Forschung zwischen intrinsischer Motivation in Gestalt etwa von Wiss-

begierde und Freude am Lernen, Erlebnisse, die schon für sich genommen als

Belohnung empfunden werden, und extrinsischer Motivation etwa durch das

Erringen von Anerkennung, einen Karrieresprung oder eine Gehaltserhöhung.

Meist lassen sich intrinsische und extrinsische Motivation schwer voneinander tren-

nen, im Arbeitsalltag sind die Übergänge oft fließend. So ist das Angebot einer von

der Verwaltung finanzierten Weiterbildung eine exogene Belohnung, zugleich aber

bedient diese Maßnahme auch die endogene Motivation durch die Freude am Wis-

senserwerb. Beide Deutungen des Handlungsantriebs bzw. des Motivationsschubes

aber nehmen auf individuelle Prozesse und Interaktionen in der Organisation Bezug.

Im Gegensatz hierzu wirken die Begleitfaktoren von Verwaltungs- und Personalpo-

litik wie etwa Betriebliche Gesundheitsförderung, demografiestabile Personalarbeit

und die Digitalisierung der Verwaltung unabhängig vom Verhalten Einzelner auf den

Zufriedenheitslevel der Mitarbeiter (vgl. Abb. 3.5). Diesen Aspekt stellen wir Ihnen

vertiefend in Abschn. 3.2.2.3 unter dem Stichwort „Hygienefaktoren“ vor.

Subjektiver Wert

der erwarteten Belohnung

Subjektive Erwartung, dass die

Anstrengung zur Belohnung führt

Anstrengung

Zufriedenheit über

eigene Fähigkeiten und

Eigenschaften

Zufriedenheit über

Rollenwahrnehmung

Arbeitsleistung

Intrinsische Belohnung

Extrinsische Belohnung

Abb. 3.5  Zufriedenheit der Mitarbeiter

Aus dem Verwaltungsalltag – Fallvariante I „Der ehrgeizige Fachbereichs-

leiter“

Steht für Fachbereichsleiter Fechner auf dem möglichen Karrieresprung zum Ersten

Stadtrat der Erwerb von Wissen im Vordergrund, so kann bereits dies die Antriebs-

feder für eine Qualifikation sein. Unabhängig davon, ob Fechner dann nach erfolg-

reichem Abschluss des Studiums auch hierarchisch höher steigt, hat er in jedem Fall

eine schwierige Aufgabe gemeistert („Der Weg ist das Ziel“). Genügt Fechner aller-

dings die Freude über die eigene Leistung nicht und wäre sein Abschluss für ihn

erst dann wirklich wertvoll, wenn er auch von außen wahrgenommen und gewürdigt

wird, so wird er sich in diesem Fall nur unter bestimmten Bedingungen zur Quali-

fikation entschließen – etwa wenn ihm sein jetziger Vorgesetzter in Absprache mit

dem Behördenleiter die Position des Leitenden Zentralcontrollers oder die Leitung

des Behördenleiter-Büros zusagt.

3.2 Wie entscheide ich mich und warum fälle ich diese Entscheidung? …

Wie wir eben schon andeuteten, fließen extrinsische und intrinsische Motivatoren

oft ineinander. Wichtig ist es, das genaue Augenmerk auf die Persönlichkeit des-

jenigen zu richten, der motiviert werden soll – und Gewichtungen zu setzen.

Aus dem Verwaltungsalltag – Fallvariante II „Der ehrgeizige Fachbereichs-

leiter“

Fachbereichsleiter Fechner ist bei seiner sehr anstrengenden berufsbegleitenden

Qualifikation vor allem der Stolz auf sich selbst bzw. auf die eigene Leistung wich-

tig. Ein voreilig avisierter neuer Tätigkeitsbereich des Vorgesetzten, mit dem Ziel,

Fechner an seine Abteilung bzw. an das Haus zu binden, kann die Motivation des

Fachbereichsleiters in eine andere Richtung lenken, die ihn im Extremfall sogar von

seinem Ziel abbringt: Durch die neue Aufgabe und Verantwortung verliert Dr. Stett-

ner seinen eigentlichen Beweggrund aus den Augen. Tritt dann der Fall ein, dass der

Vorgesetzte seine Intervention für eine Versetzung bei der Verwaltungsführung nicht

durchsetzen kann, führt dies zu einem Nachlassen der Leistung bei Fechner. Hier ist

die intrinsische Belohnung durch einen extrinsischen Motivator überlagert worden.

Anreizsysteme bedürfen einer sehr sorgfältigen Analyse. Eine Fokussierung auf eine

Belohnung kann dazu führen, dass qualitative Faktoren vernachlässigt werden. Eine

Fehlsteuerung durch vorgegebene Ziele ist die Folge.

3 Theorien für die Praxis

Fabel

Vor allem in den Wirtschaftswissenschaften findet die Risiko-Nutzen-

Bilanz, hergeleitet aus den Erkenntnissen des Mathematikers und Physikers

Jakob I. Bernoulli (1655–1705) rege Anwendung. Bernoulli hat wesentlich

zur Entwicklung der Wahrscheinlichkeitstheorie beigetragen. Die abgelei-

tete Bernoulli-Verteilung, in der quantitative Größen für den Nutzen und

die Wahrscheinlichkeit des Erreichens miteinander multipliziert werden,

hat die Psychologie mit der subjektiven Perspektive von Nutzen und Wahr-

scheinlichkeit adaptiert.

3.2.1.3 Wie stark bestimmen Empfindungen den Weg zum

Ziel? (Attributionstheorie nach Weiner)

Den Erfolg suchen, den Misserfolg vermeiden: Im Rahmen der kognitiven Pro-

zesstheorien beschreibt der US-amerikanische Psychologieprofessor Bernhard

Weiner (*1935) zwei gegensätzliche Ursachenzuschreibungen auf dem Weg

zum Ziel: „Warum habe ich mein Ziel erreicht bzw. verfehlt?“ Das Empfinden

hoher Eigenverantwortung kennzeichnet die internale Attribution, auf der Gegen-

seite stellt sich die externale Zuschreibung für Erfolg oder Misserfolg in Gestalt

eines starken Abhängigkeitsempfindens vom sozialen Umfeld oder vom Zufall

dar. Die Unterschiede in den Orientierungsmustern bewirken auch unterschiedli-

ches Arbeitsverhalten. Eine Position, die viel Eigeninitiative verlangt, wird einen

internal orientierten Mitarbeiter stärker motivieren, im Gegensatz dazu wird die

Aussicht auf einen klar strukturierten Arbeitsbereich mit festen Regeln auf einen

external orientierten Mitarbeiter eine höhere Anziehungskraft ausüben.

Bevor Sie sich auf das gefährliche Terrain einer möglicherweise voreiligen

Einordnung Ihres Mitarbeiters als internal oder external orientierten Charakter

begeben, bitten wir Sie, vier Fragen für sich selbst zu klären, die Ihnen Ihre Ein-

schätzung erleichtern werden:

• Würden sich andere, z. B. Kollegen aus der Abteilung des Mitarbeiters, unter

gleichen Bedingungen ähnlich verhalten?

• Können Sie ein konsistentes Verhaltensmuster erkennen, dass immer wieder

auftritt, wenn der fragliche Mitarbeiter mit einer bestimmten Situation kon-

frontiert ist?

• Würden Sie selbst sich in einer spezifischen Situation eher wie der Mitarbeiter

oder anders als er verhalten?

• Sind Sie sich dessen bewusst, dass Ihre Art des Verhaltens für den Mitarbeiter

eventuell unvorstellbar wäre?

3.2 Wie entscheide ich mich und warum fälle ich diese Entscheidung? …

Aus dem Verwaltungsalltag – „Die Stellenbesetzung“

In einer Verwaltung stehen entscheidende Umstrukturierungen an. Im Zuge der Ver-

änderungen werden Stellen neu bewertet. Durch Aufstiege sind zwei Leitungsstel-

len neu zu besetzen. Die Verwaltungsleitung muss entscheiden, wie die jeweiligen

Anforderungen der zwei Stellen mit den Profilen der Kandidaten optimal zusam-

menpassen (Job-Fit-Ansatz).

• Es sollen verschiedene Sachgebiete aus unterschiedlichen Abteilungen zu einer

Abteilung zusammengelegt werden. Die Verwaltungsleitung sucht im Haus

einen Mitarbeiter, der im höchsten Maße eigenverantwortlich die neue Abtei-

lung gestaltet, Inhalte, Abläufe und Ziele definiert – eine große Herausforderung

und damit ideale Aufgabe für Herrn Andorf. Er betritt Neuland, hat aber schon

bewiesen, dass er Abläufe optimieren und Projekte strukturieren kann.

• Zeitgleich wird die Stelle des Ordnungsamtsleiters vakant. Kennzeichnend für

diese Position sind streng strukturierte Abläufe und klare Positionen – eine ideale

Aufgabe für Herrn Obald. Er bewegt sich in einem stabilen Rahmen, in dem er

weitestgehend vor unliebsamen organisatorischen Veränderungen geschützt ist.

Im Praxisfall werden zwei Experten ausgewählt, die aus unterschiedlichen

Beweggründen mit jeweils hoher Motivation ihre Aufgaben übernehmen – und

was geschieht, wenn sie beide scheitern (vgl. Abb. 3.6)?

Fallvariante I: Die gescheiterte Weiterbildung/Qualifizierung

Internal

Kontrollierbar

Ich habe mich nicht

genug vorbereitet

Nicht kontrollierbar

Ich bin nicht intelligent

genug

External

Die Fragen waren

nicht adäquat

Ich hatte Pech

Fallvariante II:

Ablehnung für die Leitungsposition nach Vorstellungsgespräch vor der Verwaltungsleitung

Internal

Kontrollierbar

Ich habe mich schlecht

präsentiert

Nicht kontrollierbar

Ich bin eben kein

„Dampfplauderer“, ich

habe kein Talent zur

Eigen-PR

External

Die Mitbewerber

waren begabtere

Selbstdarsteller

Die Ausschreibung war

sowieso nur „pro forma“

Abb. 3.6  Attributionen: Menschen mit internaler und Menschen mit externaler Orientierung

3 Theorien für die Praxis

• Menschen mit internaler Orientierung führen Erfolge, aber auch ein Scheitern

vorrangig auf den eigenen Arbeitseinsatz bzw. auf ihre Leistungen zurück. Ein

Misserfolg im Aufgabenbereich von Herrn Andorf etwa könnte in der nicht gelun-

genen Koordination der Sachgebiete zu einer neuen Abteilung – wie Bürgerbüro,

Beschwerdemanagement und Bürgerbeteiligung – begründet sein. Fachlich ver-

suchen die Mitarbeiter der einen Abteilung, das Team der anderen zu dominie-

ren, menschlich herrscht ein Klima des Misstrauens. Der internal orientierte Herr

Andorf würde in diesem Fall die Verantwortung bei sich selbst suchen, etwa man-

gelnde konzeptionelle Vorarbeit seinerseits als möglichen Auslöser verorten.

• Menschen mit externaler Orientierung hingegen sehen sowohl Erfolg („Glück

gehabt“) als auch Misserfolg eher in Geschehnissen außerhalb des eigenen

Einflussbereichs begründet. So könnte Herr Obald die Verantwortung für Rei-

bungsverluste im Ordnungsamt auf den Dezernenten schieben: „Die Verwal-

tungsleitung wusste, dass mit den Voraussetzungen in diesem Amt die Ziele

der Verwaltungsleitung nicht erreicht werden konnten, sie wollte mich mit die-

ser nicht lösbaren Aufgabe ,vorführen‘“.

Am Fall des Herrn Obald können Sie bereits eine weitere Differenzierung inner-

halb der Attributierungen erkennen: „Glück gehabt“ bezeichnet einen Erfolg auf

Zufallsbasis – also eine nicht kontrollierbare Größe. Die Vermutung hingegen, die

Verwaltungsleitung habe ihn „ins Messer laufen lassen“, gründet auf seiner Per-

spektive, dass die Voraussetzungen in dem Amt nicht gegeben seien – ein ggf.

änderungsfähiger und damit kontrollierbarer Faktor.

Was bedeuten solche Erkenntnisse für Sie als Führungskraft? Der Mitarbeiter

mit internaler Orientierung wird aus eigenem Antrieb heraus seine Anstrengungen

verdoppeln. Einem Mitarbeiter mit externaler Orientierung könnte eine Aufgabe,

die er mit großer Sicherheit gut erfüllen wird, sein Selbstvertrauen wiedergeben.

Ein Jahreszielgespräch bietet für beide Charaktere Gestaltungsspielräume.

3.2.1.4 Wie attraktiv ist das Ziel? (SMART-Theorie nach

Locke/Latham)

Mit folgendem Satz kennzeichnet Ansfried Weinert (2004) in seinem Lehrbuch die

Besonderheit der Zielsetzungstheorie von Edwin A. Locke: „Die Vorstellung, dass

Ziele Verhalten lenken, ist schon sehr alt. Locke kommt das Verdienst zu, diese

Gedanken im Zusammenhang mit dem Verhalten in Organisationen erforscht zu

haben.“ Das Jahreszielgespräch wird zunehmend auch von Verwaltungen als Ins-

trument der Mitarbeiterführung und Motivation eingesetzt. Insbesondere für Leis-

tungsträger üben klare Ziele eine Art Sogwirkung aus. Die zentrale Erwartung: Je

anspruchsvoller das Ziel, desto höher die Leistungsmotivation des Mitarbeiters.

3.2 Wie entscheide ich mich und warum fälle ich diese Entscheidung? …

Wer allerdings mit Zielen führt, ist auch für die Klarheit der Ziele verantwortlich.

Die vertiefende SMART-Klassifikation nach Locke und Latham (Gary P. Latham)

bietet Ihnen für Ihr Zielsetzungsgespräch genügend Differenzierungspotenzial:

• S wie Spezifisch: Das vorgegebene Ziel sollte spezifisch, also möglichst ein-

deutig sein: „Quoten, Noten und genaue Zahlen“, so Weinert, sind wirksamer

als vage, allgemein formulierte Erwartungen wie etwa „Ihre Arbeitsergebnisse

müssen besser werden.“ Eine spezifische Vorgabe könnte bei einem Abteilungs-

leiter in der Verwaltung in der Anzahl bearbeiteter Anträge per anno bestehen.

• M wie Messbar: Das Ziel muss messbar, also deutlich als Weiterentwicklung

im Arbeitsumfeld, gekennzeichnet sein. So kann die Zielvorgabe, zwei eng

miteinander kooperierende Sachgebiete zusammenzulegen, zu deutlichen Pro-

zessoptimierungen führen.

• A wie Attraktiv: Das Ziel sollte attraktiv, d. h. vom Mitarbeiter auch akzep-

tiert sein. Wer aktiv an der Zielformulierung mitwirken konnte, wird das Ziel

ambitionierter verfolgen, als wenn ihm lediglich mitgeteilt wurde, woran

er arbeiten soll. So könnte die Zielvorgabe für die junge Mitarbeiterin Freda

(Abschn. 3.1 „Aus dem Verwaltungsalltag“) darin bestehen, Social-Media-

Kommunikation zu professionalisieren. Zur Erreichung des Ziels, ein Netz-

werk aufzubauen und Fortbildungsveranstaltungen über Rechte und Pflichten

für die Mitarbeiter zu organisieren, würde das Gestaltungsbedürfnis von Freda

befriedigen und ihrer Profilierung dienlich sein.

• R wie Realistisch: Das Ziel sollte realistisch und umsetzbar sein. Das über-

geordnete Ziel einer optimalen Versorgungsqualität etwa ist eher abstrakter

Natur; es gibt aber viele greifbare Zwischenziele wie etwa geordnete Überga-

ben (vgl. Kap. 8) die im Verwalltungsalltag kontrollierbar sind.

• T wie Terminiert: Das Ziel sollte in einem bestimmten Zeitrahmen gesetzt wer-

den, um eine absehbare Erreichbarkeit zu gewährleisten. Formulierungen wie „In

zehn Jahren wollen wir eine Verwaltung mit gutem Image sein“ sind zu ungenau.

Es „menschelt“ schon lange in der öffentlichen Verwaltung

Der „soziale Mensch“ hat das Weber’sche Menschenbild von der „leben-

den Maschine“ oder vom „funktionierenden Menschen“ abgelöst. Seit-

dem „menschelt“ es auch in der öffentlichen Verwaltung. Die organisierte

Unverantwortlichkeit sollte der soziale Mensch von innen aufbrechen.

Die Führungskräfte im Neuen Steuerungsmodell sollten sozial kompe-

tent und kooperativ führen. Es wurde nicht mehr angeordnet, sondern mit

Zielvereinbarungen geführt. Informelle Beziehungen sollten vorhandene

3 Theorien für die Praxis

bürokratische Strukturen aufbrechen helfen. Sachliches und Emotionales

wurden in einem formalisierten Mitarbeitergespräch besprochen.

Mit diesen und anderen Managementinstrumenten kommen bürokrati-

sche Hierarchien gut zurecht, denn, so weiß die Verwaltungswissenschaft:

Management-Modelle, die in der Verwaltung umgesetzt werden, führen zu

nichts anderem als zur Bürokratie. Das neue Menschenbild des sozialen

Menschen führt dann dazu, dass alle Mitarbeiter in gleicher Weise „sozial

behandelt“ werden, auch diejenigen, die weniger nach sozialen Kontakten,

aber mehr nach Selbstverwirklichung streben.

Ergebnis: Das soziale Menschenbild und die Managementmodelle

konnten trotz des gewaltigen Anpassungsdrucks der Verwaltungsumwelt,

der durch

• den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel,

• den Wertewandel und

• den Aufgabenwandel innerhalb der Verwaltung

ausgeübt wird, keinen Wandel der Verwaltung herbeiführen (vgl. Walter

2011, S. 13 ff.).

Zusammenfassend bieten die Prozesstheorien für das Führungshandeln aufschlussrei-

che Hinweise auf die Charakteristika von Aufgaben und damit auf die Möglichkeit

gezielter Motivation durch Belohnung oder durch besondere Herausforderungen. Die

Schwäche der Prozesstheorien liegt in der Schwerpunktsetzung auf situativ bestimmte

Handlungsentscheidungen und Orientierungen. Von der Situation unabhängige

Motive wie Sicherheitsstreben oder Unabhängigkeit bleiben unberücksichtigt.

3.2.2

Was den Menschen im Innersten treibt

(Inhaltstheorien)

3.2.2.1 Instinkte, Wünsche, Ziele – von der Kreatur Mensch

zum Leistungsträger (Maslow-Theorie)

Die fünf Motivlagen nach Abraham Harold Maslow (1908–1970)

• physiologische Bedürfnisse

• Sicherheit

• soziale Bindungen

• Wertschätzung

• Selbstverwirklichung

finden Sie im Regelfall als „Maslow’sche Bedürfnispyramide“ dargestellt (vgl.

Abb. 3.7).

Die instinktiven bzw. elementaren Bedürfnisse körperlicher Natur wie Essen,

Schlafen, Sexualität bilden in diesem Modell das breite Fundament. In den jeweils

schmaler werdenden „Stockwerken“ darüber rangieren die Wünsche nach Sicher-

heit, sozialer Einbindung und Wertschätzung. Bis zu diesem Punkt spricht die

Forschung von defizitorientierten Motivlagen. Die Spitze der Pyramide bildet das

Ziel, sich selbst zu verwirklichen. Hier sind die Defizite bereits ausgeglichen, die

Forschung spricht von einem wachstumsorientierten Motiv. Der Grundgedanke

des Pyramidenmodells gilt der Befriedigung existenzieller Erfordernisse. Je höher

angesiedelt das Bedürfnis, so die Annahme, desto weniger zwingend und daher

geringer ausgeprägt sei es für das bloße Überleben. Im Kontext dieser Bedürf-

nishierarchie hat die Selbstverwirklichung den Charakter eines „Luxus-Motivs“.

3.2 Wie entscheide ich mich und warum fälle ich diese Entscheidung? …

Abb. 3.7  Die Maslow’sche Pyramide

3 Theorien für die Praxis

In vielen Managementbüchern wird das Pyramidenmodell unkritisch über-

nommen. Es ist nur unzureichend empirisch belegt und wird der Komplexität

menschlicher Bedürfnisse, Wünsche und Ziele nicht gerecht. Würde ein Mensch

ein ranghöheres Ziel immer erst dann in Angriff nehmen, wenn er zuvor das rang-

niedere Bedürfnis befriedigt hätte, so gäbe es weder verarmte Künstler noch geni-

ale, oft menschenscheue Forscher und Erfinder (vgl. Abb. 3.8).

Ebenfalls unerläutert bleibt in der behaupteten Bedürfnishierarchie die Wech-

selbeziehung zu den Lebensphasen eines Menschen. Unabdingbare körperliche

Bedürfnisse beherrschen den Menschen am Beginn seines Lebens, in der Phase

der Familiengründung wird eher die Sicherheit eine Rolle spielen. Der Wunsch,

geachtet zu werden, ist oft an einen bereits erfolgten beruflichen Aufstieg gekop-

pelt und das Ziel der Selbstverwirklichung wächst im Regelfall mit errungenem

Wissen und Können (vgl. Abb. 3.9).

Das Bewusstsein, dass in den verschiedenen Lebensphasen des Mitarbeiters,

aber auch der eigenen Person, jeweils andere Bedürfnisse in den Vordergrund

Abb. 3.8  Abgleich mit der Maslow’schen Pyramide

3.2 Wie entscheide ich mich und warum fälle ich diese Entscheidung? …

rückt, ist für Ihr Führungshandeln daher grundsätzlich sinnvoll. Das Modell macht

vor allem deutlich, dass sich die eigenen Bedürfnisse keineswegs mit denen des

Mitarbeiters decken müssen. Allerdings orientiert sich diese Interpretation noch

recht stark an traditionellen Lebensmodellen und Berufsverläufen. In der Bilanz

sind die Instinkte, Wünsche und Ziele nach Maslow für Führungsstrategien in Orga-

nisationen nur bedingt geeignet. Zwar finden Sie auch in den Folgemodellen immer

wieder Elemente aus den von Maslow definierten Bedürfnissen, die Folgemodelle

aber sind empirisch besser belegt, orientieren sich stärker an den im Arbeitsumfeld

relevanten Motiven und differenzieren zwischen Instrumentarien individuellen Füh-

rens und organisatorischen Arbeitsplatzfaktoren (s. hierzu Abschn. 3.2.2.3).

3.2.2.2 Die „großen Drei“ – Leistung, Macht und Soziale

Einbindung (McClelland)

In seiner Weiterentwicklung des maslowschen Modells spricht der Verhaltens- und

Sozialpsychologe David McClelland (1917–1998) von erlernten Bedürfnissen

im Gegensatz zu den Elementarbedürfnissen. Die Motive Leistung, Macht und

Abb. 3.9  Darstellung der Bedürfnisse in den unterschiedlichen Lebensphasen anhand der

Maslow’schen Pyramide

3 Theorien für die Praxis

Leistungsmotiv

Motivation des Mitarbeiters durch

Eigenverantwortung und schnelles Feedback

Erlernte

Bedürfnisse

Zugehörigkeitsmotiv

Motivation des Mitarbeiters

durch Schaffung konfliktarmer Situationen

und Interaktion mit geringem Wettbewerb

Machtmotiv

Motivation des Mitarbeiters

durch Gestaltungsspielräume

und Einflussnahme

Abb. 3.10  Die „großen Drei“: Leistung, Macht und Soziale Einbindung (nach McClelland)

Zugehörigkeit sind empirisch gut untersucht. Ihre Grundlagen werden bereits in

frühester Kindheit gelegt und durch das kulturelle Umfeld des Individuums beein-

flusst.

Die „großen Drei“ bieten Ihnen als Führungskraft konkrete Anhaltspunkte für

motivierendes Führungshandeln (vgl. Abb. 3.10). Voraussetzung ist aber, dass

Sie die individuellen Gewichtungen innerhalb der drei Schlüsselbedürfnisse bei

sich selbst und bei Ihren Mitarbeitern erkennen. Jeder Mensch lebt mit einem

Mischungsverhältnis verschiedener Motivlagen. Sie selbst wären nicht in Ihrer

führenden Position angelangt, wenn nicht zumindest Ihr Leistungsmotiv stark aus-

geprägt wäre. Das muss aber noch nicht bedeuten, dass ein junger Kollege, dessen

Wunsch nach einem möglichst konfliktfreien Arbeitsumfeld überwiegt, deswe-

gen weniger gute Leistung erbringen würde. Schubladendenken verbaut Ihnen

eher den Weg zu einer konstruktiven Interaktion. Gelingt Ihnen die gedankliche

Abstraktion zwischen den eigenen Motiven und den Fremdpräferenzen, ist die

Basis für individuell motivierendes Führen geschaffen.

Aus dem Verwaltungsalltag – „Die Stellenbesetzung“

Erinnern Sie sich noch an Herrn Obald (Abschn. 3.2.1.3), dessen fachliches Können

unbestritten ist? Er wird sich für eine anspruchsvolle Aufgabe am stärksten begeis-

tern und diese auch meistern, wenn er in einem vergleichsweise konfliktarmen

Umfeld arbeiten kann. Müsste er sich ständig gegenwärtigen, dass er um seine Posi-

tion kämpfen muss, würde dies seine Leistung sicher beeinträchtigen. Der kämpferi-

sche Andorf hingegen empfindet den Wettbewerb als Leistungsstimulans.

3.2 Wie entscheide ich mich und warum fälle ich diese Entscheidung? …

3.2.2.3 Wirklich motiviert oder „nur“ zufrieden? Echte

Antreiber und Hygienefaktoren (Herzberg)

Die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erkennen, zu nutzen und zu fördern,

liegt im Interesse einer jeden wirtschaftlichen Organisation. Auch für Verwaltun-

gen gilt diese Herausforderung heute stärker denn je.

Verwaltungswissen und Human-Kapital

In der traditionell betriebswirtschaftlichen Perspektive stellen Mitarbeiter

lediglich Kostenfaktoren dar. Die Wertschöpfung (Unterschied zwischen

den Werten des produzierten Outputs und den Werten für den dafür ver-

wendeten Input) entsteht durch Sachgüter und ihre Werte.

In der modernen Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft gerät nun

zunehmend der Mensch als Wertschöpfungsfaktor ins Blickfeld. Der soge-

nannte Human-Capital-Ansatz setzt Qualifikation, Wissen und Erfahrung als

Unternehmenswert ein. So können durch Mitarbeiter ein Mehrwert und damit

eine Wertschöpfung entstehen. Diese kann sich in folgendem Output zeigen:

• zufriedene Mitarbeiter,

• zufriedene Bürger,

• erfolgreiche Bürgerbeteiligung,

• gestiegenes Image der Verwaltung,

• verbesserter (Gemeinde-)Standort-Faktor.

So betrachtet, ist eine Verwaltung gut beraten, die Mitarbeiter als wertvol-

les Organisationskapital zu begreifen: eine Perspektive, die dem Begriff

Kosten eine völlig neue Bedeutung verleiht.

3 Theorien für die Praxis

Speziell in Verwaltungen bedeutet das Spannungsfeld zwischen Expertentum,

Bürokratie und Leistung eine große Herausforderung an die Motivation der

Verwaltungsmitarbeiter. Neben den klassischen Anreizsystemen wie Beförde-

rungen und Aufstiegschancen in der Hierarchie gewinnen Freiräume für Poten-

zialentwicklung und berufliche Selbstverwirklichung zunehmend an Bedeutung.

Verwaltungen sind daher gut beraten, sowohl vielversprechenden Führungs-

nachwuchs für ihr Haus zu begeistern als auch Mitarbeiter zu binden. Gezielte

Fortbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten und Angebote zur lebensphaseno-

rientierten Vereinbarkeit von Familie und Beruf schaffen die Grundvoraussetzun-

gen für ein attraktives Arbeitsumfeld.

Die Motivationsforschung spricht von Hygienefaktoren (vgl. Abb. 3.11), deren

Vorhandensein zwar keine direkte Leistungssteigerung bewirkt, deren Fehlen

Abb. 3.11  Hygienefaktoren und Motivatoren (nach Herzberg)

allerdings große Unzufriedenheit hervorruft und damit die Leistungsbereitschaft

negativ beeinflusst. Im Gegensatz dazu stehen die sogenannten Motivatoren, die

unmittelbar auf das Leistungsverhalten des Menschen einwirken. Beide Konstan-

ten wirken unabhängig voneinander.

Gerade weil in vielen Management- und Lehrbüchern die Trennschärfe zwi-

schen den Hygienefaktoren und den extrinsischen Motivatoren fehlt, wollen wir

Ihnen in diesem Buch einen praktikablen Ansatz für Ihr Führungshandeln bieten.

Denn die gedankliche Unterscheidung zwischen Ihren individuellen Spielräumen

zur Motivierung Ihrer Mitarbeiter und den grundlegenden Arbeitsplatzfaktoren

spielt eine wichtige Rolle bei der Festlegung Ihrer Führungsstrategien.

3.2 Wie entscheide ich mich und warum fälle ich diese Entscheidung? …

Aus dem Verwaltungsalltag – Fortführung „Die begehrte Abteilungsleiter-

stelle“

Sie erinnern sich sicher noch an die junge, ehrgeizige Frau Freda (Abschn. 3.1)?

Ihrem Vorgesetzten Herrn Fassener war sehr daran gelegen, sie in der Verwaltung

zu halten. Seine erste Maßnahme war das Mitarbeitergespräch, das er bewusst

nicht „zwischen Tür und Angel“, zwischen Teammeeting und Kantinengang anbe-

raumte. Er nahm sich eine Stunde seiner wertvollen Zeit für dieses Gespräch unter

vier Augen und wies seine Sekretärin an, keine Anrufe durchzustellen. Er bewies

mit diesem Verhalten seine hohe Wertschätzung für die junge Mitarbeiterin. Mit

der Übertragung einer höheren Teilverantwortung als Sachbearbeiterin ermög-

lichte er Freda einen weiteren Schritt in ihre berufliche Weiterentwicklung in der

Verwaltung. Sein konkretes Angebot, die Verantwortung für das nächste interne

Projekt oder auch die hausinterne Finanzierung eines wichtigen Weiterbildungsse-

minars zu übernehmen, eröffnete der jungen Mitarbeiterin attraktive Gestaltungs-

spielräume und bedienten ihren Wunsch nach Profilierung („Attraktivität der Ziele“,

Abschn. 3.2.1.4). Fasseners Einsatz für eine Überarbeitung und stärkere Differen-

zierung hausinterner Vergaberichtlinien zur Stellenbesetzung – wie etwa Anzahl

geleiteter Projekte und die Publikation darüber in Fachzeitschriften – brachte

eine hohe Transparenz und trug zu einer generellen Zufriedenheit des Führungs-

nachwuchses bei. Nun konnte auch Freda bei der nächsten frei werdenden Abtei-

lungsleiterstelle mit hoher Gewissheit auf eine leistungsgerechte und transparente

Entscheidung hoffen.

Gespräche auf dem Flur

Sie meinen, es sei selbstverständlich, sich in einem Gespräch auf sein

Gegenüber zu konzentrieren? Dann gehören Sie zu denjenigen, die im

Bereich des Führungshandelns bereits einen sehr hohen Status kultivieren.

3 Theorien für die Praxis

Führungskräfte, die meinen, inhaltlich relevante Gespräche mit Mitar-

beitern „mal schnell auf dem Weg zur Kantine führen zu können“, gehören

sicherlich nicht zu diesem Kulturkreis.

Was heutzutage von Wirtschaftsunternehmen als Errungenschaft moderner Per-

sonalpolitik verkündet wird, geht auf eine Studie Ende der 1950er Jahre zurück.

Die damals aktuelle Fragestellung lautete, wie das Doppelziel einer erhöhten Leis-

tungsbereitschaft und zugleich einer Zufriedenheit des Mitarbeiters erreicht werden

könne. Im Rahmen dieser Forschung fand die Untersuchung des amerikanischen

Arbeitswissenschaftlers und klinischen Psychologen Frederick Irving Herzberg

(1923–2000) besondere Beachtung. Er hatte in einer Mitarbeiterbefragung (siehe

Rosenstiel 2003, S. 166) die Teilnehmer Ereignisse aus ihrem Berufsleben

beschreiben lassen, die in ihnen eine besondere Zufriedenheit erzeugt bzw. die sie

Abb. 3.12  Faktoren, die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit erzeugen. (Quelle: in Anleh-

nung an einer Herzberg-Studie)

3.2 Wie entscheide ich mich und warum fälle ich diese Entscheidung? …

besonders unzufrieden gestimmt haben. Von den Extrembeispielen deduzierten

Herzberg und sein Team dann auf generelle Situationen. Überraschend an der Studie

war vor allem, dass es nicht nur jeweils andere Ereignisse waren, die Zufriedenheit

bzw. Unzufriedenheit erzeugten, sondern dass sich die exemplarischen Situationen

in ihrer Gewichtung fast spiegelverkehrt darstellten (vgl. Abb. 3.12).

Aus diesen Erkenntnissen entwickelten Herzberg, Mausner und Snyderman

dann die sogenannten Hygienefaktoren, die – wie oben bereits dargelegt – dazu

beitragen können, wertvolles Fachwissen und Kompetenz an die Verwaltung zu

binden. Sie erinnern sich noch an die Bedürfnispyramide nach Maslow? (vgl.

Abb. 3.7). In den Hygienefaktoren spiegeln sich unter anderem die Bedürfnisse

nach Sicherheit und sozialer Bindung (Zusammenhang zwischen Hygienefakto-

ren [Herzberg] und Bedürfnissen [Maslow]).

3.2.2.4 Werte und Wesensarten – von zwei Seiten betrachtet

(Reiss-Modell)

Steven Reiss, Professor für Psychologie und Psychiatrie an der State Univer-

sity Ohio, hat im Rahmen einer umfangreichen empirischen Untersuchung

das menschliche Verhalten auf 16 relevante Lebensmotive zurückgeführt (vgl.

Abb. 3.13). Befragt wurden über 7.000 Männer und Frauen aus den USA,

Kanada und Japan, die Untersuchung wurde um die Jahrtausendwende veröf-

fentlicht. Die Grundmotive von Reiss enthalten keine Wertung, keine Hierar-

chie und stellen sich jeweils in zwei gegensätzlichen Ausprägungen dar. Bei den

meisten Menschen sind die Gewichtungen über lange Zeit stabil. Reiss definiert

diese 16 Grundmotive als „Endzweck“ des Handelns und als sinnstiftend für die

Lebensgestaltung. Sämtliche Motive gehören zu den intrinsischen Motivatoren,

die dafür verantwortlich sind, was wir gerne und mit Energie tun, aber auch was

wir bewusst unterlassen.

3 Theorien für die Praxis

Abb. 3.13  Die 16 Lebensmotive (nach Reiss)

3.2 Wie entscheide ich mich und warum fälle ich diese Entscheidung? …

Aus dem Verwaltungsalltag – Der Weiterbildner

Der Dezernent Dober will ein sehr anspruchsvolles Führungsnachwuchskräfte-

programm für alle Ebenen der Verwaltung vollständig seinem Mitarbeiter Dr. Otto

überantworten. An einem bloß hierarchischen Delegieren ist Dober nicht interes-

siert. Er möchte, dass Dr. Otto die Aufgabe aus innerem Antrieb und mit echtem

Engagement angeht. Wie gelingt es Dober, die Begeisterung von Dr. Otto für diese

Aufgabe zu wecken?

Die Checkliste von Reiss eröffnet Dober einen profunden Überblick über

menschliche Motivlagen. Mit diesem Wissen und einer sorgfältigen Beobachtung

bzw. Einschätzung von Ottos Präferenzen kann Dober den richtigen Ton treffen. Wir

wählen hier beispielhaft drei Motivlagen mit der hierzu passenden Strategie bzw.

Argumentation aus, um Dr. Otto für seine Aufgabe zu begeistern.

• Starke Ausprägung Idealismus:

Sein Gerechtigkeitssinn, sein Interesse daran, sich für Andere einzusetzen, wird

in Dr. Otto die Begeisterung dafür wecken, den jungen Kollegen zu einer guten

Ausbildung und Weiterbildung zu verhelfen und ihnen damit den Weg in eine

berufliche Karriere zu ebnen.

• Starke Ausprägung Macht/Führung:

Die nächste Führungskräftegeneration auszubilden erfordert von Dr. Otto Füh-

rungsqualitäten. Ist er hier erfolgreich, bedeutet das für ihn die Übertragung wei-

terer und noch anspruchsvollerer Aufgaben im Führungsbereich.

• Starke Ausprägung Status:

Weil er die Person mit den höchsten Qualifikationen für die Aufgabe ist, hat

man ihn hierfür ausgewählt – so die Botschaft des Dezernenten. Dies wird eine

Strahlwirkung auch in die anderen Abteilungen hinein entfalten.

Führungskräfte, die sich dieses Tools bedienen, sollten drei Aspekte berück-

sichtigen:

• Sie müssen sich bewusst sein, was sie selbst antreibt,

• sie brauchen eine Einschätzung, was die unterschiedlichen Mitarbeiter

antreibt,

• sie tragen die Verantwortung dafür, auch solche Motivlagen zu erkennen, die

nicht den eigenen entsprechen (Abstraktions- und Reflexionsvermögen).

Abschließend ist zu sagen: Führungskräfte in der Verwaltung, die sich ihrer Füh-

rungsverantwortung bewusst sind, werden stets eine hohe Deckungsgleichheit

zwischen Aufgabe, Motivlage und individueller Verhaltensweise des Mitarbeiters

anstreben. Hier steht Ihnen eine Vielzahl von Strategien zur Verfügung. Spricht

3 Theorien für die Praxis

etwa der Mitarbeiter stärker auf Belohnungen von außen an (Befördern und

Belohnen), kommen andere Instrumentarien zum Einsatz – etwa eine Gehaltser-

höhung – als im Fall einer intrinsischen Motivlage (Fördern und Fordern). Hier

spornen höhere Verantwortung und mehr Gestaltungsspielräume den Kollegen zur

Entfaltung seiner Leistungspotenziale an.

„Das ist ja pure Manipulation“

Die Frage wird uns in unseren Coachings und Führungskräfteseminaren

nicht selten gestellt: „Ist ein solcher Einsatz von Diagnostikinstrumentarien

nicht pure Manipulation?“

Dazu kann ich nur deutlich sagen: Jede Art von Kommunikation –

besonders wenn Sie sich in der Position der Führungskraft befinden – soll

andere Menschen zu bestimmten Handlungen führen. Somit ist die Frage

eigentlich nur, ob man sie positiv dorthin begleitet oder ob sie widerstre-

bend ihre Aufgabe erledigen, weil Sie nicht an ihre Motive appelliert haben.

3.3

Tatort Demotivation

Sie haben jetzt sehr viel über motivierendes Führungshandeln erfahren. Mit die-

sem Wissen werden Sie rasch die ersten Anzeichen von Demotivation bei Ihrem

Mitarbeiter erkennen, möglicherweise noch bevor Sie einen deutlichen Leistungs-

abfall verzeichnen. Offene Abwehr, Zerstreutheit, Wortkargheit und Vergesslich-

keit etwa sind deutliche Symptome. Für die Diagnose der Ursachen stehen Ihnen

drei Handlungsdimensionen zur Verfügung, in deren Rahmen Sie gezielt indivi-

duelle Gegenmaßnahmen zur Remotivation ergreifen können:

• Dimension Nichtkönnen: Möglicherweise ist der Mitarbeiter mit dieser Auf-

gabe in seinem fachlichen Können überfordert. Eine Lösung könnte die Über-

tragung einer besser geeigneten Aufgabe sein.

• Dimension Nichtwollen: Vielleicht ist die Aufgabe der Motivlage des Mitar-

beiters nicht angemessen oder er empfindet sie als nicht realisierbar. Das Mit-

arbeitergespräch und die genaue Beobachtung des Mitarbeiters bilden hier

stets die Basis, um gemeinsam nach Lösungen zu suchen.

• Dimension Nichtdürfen: Ihr Mitarbeiter bringt die beste Leistung, wenn er in

hohem Maße selbst gestalten kann, nun aber stößt er bei der Erfüllung seiner

Aufgabe immer wieder an Grenzen, etwa Handlungseinschränkungen durch

hierarchische Befugnisse. In einem solchen Fall kann auch Ihr persönlicher

Gestaltungsspielraum einen zu klärenden Faktor darstellen, etwa Ihre Befug-

nis, Sonderaufgaben außerhalb der Hierarchieleiter zu delegieren.

Die vierte Dimension des Nichthabens liegt im Organisationsbereich bzw. im

situativen Bereich, auf dessen Gestaltung Sie als Führungskraft nur vermittelnd

einwirken können. Sie erinnern sich noch an die junge Sachbearbeiterin Freda

(Abschn. 3.1 „Die begehrte Abteilungsleiterstelle“), die kurz davor stand, die

Verwaltung zu wechseln? Ihr Vorgesetzter Fassener hatte unter anderem dafür

gesorgt, dass die Vergaberichtlinien zur Besetzung hausinterner Positionen trans-

parenter und leistungsgerechter gestaltet wurden.

Für motivierendes Führungshandeln und damit für die Remotivierung Ihres

Mitarbeiters oder auch Ihres Teams sind Feedback und individuelle Gesprächs-

führung unabdingbar:

• Geben Sie Feedback und nehmen Sie auch Rückmeldungen entgegen. Nur

wenn auch Sie als Führungskraft der Verwaltung für mögliche kritische

Anmerkungen Ihres Mitarbeiters oder Ihres Teams offen sind – natürlich in

angemessenem Rahmen –, ist der wechselseitige Charakter motivierenden

Führens gewahrt.

• Die zielführende Gesprächsführung beinhaltet stets die Berücksichtigung

der individuellen Motivlage und Attributionen des Mitarbeiters als auch eine

transparente und gemeinschaftlich getragene Zielsetzung.

Leistungsverweigerer

Innere Kündigung entsteht in einer als frustrierend und negativ erlebten und

nicht positiv beeinflussbaren Arbeitssituation (Faller 1993, S. 199). Die Folge

ist eine bewusste Entscheidung der Leistungsverweigerung bzw. -einschrän-

kung. Erschreckend ist, dass die Leistungsverweigerung in der öffentlichen

Verwaltung von den Führungskräften oft gar nicht bemerkt wird, sondern als

gewünschte Verhaltensänderung (typische Ja-Sager) wahrgenommen wird,

die auch einer Beförderung nicht im Wege steht (Höhn 1983, S. 39 f.) (Walter

2011, S. 16 f.).

Vor allem aber: Vermeiden Sie generalisierende und vorschnelle Einschätzun-

gen der Ursachen des Leistungsabfalls. Sie erinnern sich an Herrn Onken (Kap.

3 „Die Fortbildungsrichtlinie“), der eine Aufgabe engagiert ausgeführt, aber in

3.3 Tatort Demotivation

3 Theorien für die Praxis

deren Gestaltung eine andere als die von seinem Vorgesetzten gewünschte Rich-

tung eingeschlagen hatte? Der pauschale Vorwurf von Cottwitz, „Sie scheinen

mir vollkommen unmotiviert“, hatte bei Onken zu einem Rückzug in die absolut

erforderlichen Arbeitsabläufe geführt.

Literatur

Braune, P. und Alberternst, Ch. (2013): Führen im öffentlichen Bereich und in Nonprofit-

Organisationen. Heidelberg: Springer Gabler.

Faller, M. (1993): Innere Kündigung. Ursachen und Folgen. In: Reihe Personalforschung,

Bd. 8 München, Mehring: Hampp.

Harlow, H. F. (1953): Mice, monkeys, men and motives. Psychological Review. 1953, Heft

60, S. 23–35.

Höhn, R. (1983): Die innere Kündigung im Unternehmen. Ursachen, Folgen, Gegenmaß-

nahmen. In: wwt (Menschenführung und Betriebsorganisation, Bd. 29), Bad Harzburg.

Psychonomics AG Köln, © Motivkreis Psychonomics: www.psychonomics.de.

Rosenstiel von, L. (2003): Motivation managen – Psychologische Erkenntnisse ganz pra-

xisnah. Weinheim: Beltz.

Sprenger, R. K. (2010): Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. Frankfurt am Main:

Campus.

Walter, A. (2011): Das Unbehagen in der Verwaltung. Warum der öffentliche Dienst den-

kende Mitarbeiter braucht. Berlin: Sigma.

Weinert, A. (2004): Organisations- und Personalpsychologie (Lehrbuch), 5. Aufl. Wein-

heim: Beltz, S. 360.

Fallbesprechung

Lösung des Falles „Der zerstreute Ordnungsamtsleiter“

Ihre Diagnose des Falles Aldrich können Sie jetzt auf Basis vielfältiger Informa-

tionen stellen. Die zunehmend unproduktive Arbeitsweise lässt durchaus auf eine

Demotivation schließen, die im Zusammenhang mit dem Arbeitsumfeld stehen

könnte. Dem Kollegen Ortmann würden Sie nun im ersten Schritt zu einem Mit-

arbeitergespräch in einem ungestörten Rahmen raten, um gemeinsam mit Herrn

Aldrich die möglichen Ursachen zu ergründen. Eine Führungskraft ist dafür ver-

antwortlich, dass seine Mitarbeiter die mit der Stelle verbundene Leistung bringt.

Aber die Tatsache, dass Herr Ortmann als Vorgesetzter sich für die Ursachen von

Aldrichs nachlassender Leistung interessiert und bereit ist, mit ihm unter vier

Augen nach einer Lösung zu suchen, ist ein Zeichen der Wertschätzung gegen-

über seinem Mitarbeiter.

Wir wissen, dass die Zeit einer Führungskraft sehr knapp bemessen ist: Hohe

Arbeitsverdichtung, Besprechungen und ständig sich verändernde Arbeitsrouti-

nen erfordern einen positiven Umgang mit Belastung. Da mag im ersten Augen-

blick das vertiefende Gespräch mit dem Mitarbeiter als zusätzliche Belastung

erscheinen. Wenn Sie sich der Situation allerdings aus einer anderen gedankli-

chen Perspektive nähern, wird deutlich, dass eine Lösung des Falles Aldrich zu

einer Verbesserung der Arbeitsabläufe beiträgt. Hinzu kommt, dass ein vielver-

sprechender Abteilungsleiter gehalten wird und er selbst seine weitere berufliche

Zukunft in dieser Stellung sieht.

Im Mitarbeitergespräch könnte sich herausstellen, dass Aldrich der Arbeits-

belastung kaum mehr standhält: Es sind viele Projekte in seiner Abteilung zu

bewältigen, oft kommen auch noch ungeplante dringende Aufgaben für politische

Gremiensitzungen dazu, die für ihn mit Überstunden verbunden sind, von Füh-

rung seines Personalentwicklungsteams kann aus Zeitgründen gar nicht mehr die

G. Hellmann und J. Hollmann, Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung, DOI 10.1007/978-3-658-13742-7_4

4 Fallbesprechung

Rede sein; mittlerweile türmen sich unerledigte Aufgaben und nicht gelöste Kon-

fliktsituationen auf seinem Schreibtisch.

Im ersten Schritt könnte Ortmann den jungen Abteilungsleiter für drei Tage

frei stellen, um den Rückstau an unerledigten Arbeiten aufzuarbeiten. Dieser

Schritt mag für Sie aufgrund der allgemeinen Arbeitsbelastung ungewöhnlich

erscheinen. Dennoch ist es ein wirksames Mittel. Im zweiten Schritt steht dem

Fachbereichsleiter die Möglichkeit frei, Aldrich von gut strukturierten und laufen-

den – und daher übertragbaren – Projekten zu „befreien“ (organisatorisch einer

anderen Abteilung zuzuordnen) und dadurch für Aldrich Kapazität für neue und

nicht so gut laufende Projekte zu schaffen. Im dritten Schritt könnte Aldrich ein

Mentor zur Seite gestellt werden, der ihm Perspektiven für eine fachliche und

persönliche Fortentwicklung oder Veränderung in der Verwaltung eröffnet. Mit

diesen Maßnahmen schafft Ortmann bessere Arbeitsbedingungen für Aldrich

(Hygienefaktoren, Abschn. 3.2.2.3), er erfüllt Aldrichs Wunsch nach sozialer Ein-

gebundenheit über die eigenen Abteilung hinaus (Abschn. 3.2.2.2) und er bedient

die intrinsische Motivation (Abschn. 3.2.1.2) des Abteilungsleiters, indem er ihm

neue Gestaltungsspielräume eröffnet.

Führungstools

Instrumentarien für motivierendes Führen

So wie ein Arzt weiß, dass er einen Patienten nur dann wirklich erfolgreich

behandeln kann, wenn eine treffende Diagnose vorliegt, wissen Sie nun, dass

motivierendes Führungshandeln den gleichen Gesetzen folgt: Erst wenn Ihnen

die Motive Ihrer Mitarbeiter das „Warum“ des Handelns deutlicher werden lassen

und erst wenn Sie Ihren Blick dafür schärfen, wie sich der jeweilige Mitarbeiter

situationstypisch verhält, etwa wie er auf Druck oder auf Nachgiebigkeit reagiert,

können Sie individuelle und damit wirksame Motivationsstrategien entwickeln.

Toolbox 5.1: Die vier Aspekte der Motivationssteuerung

Ist mein Mitarbeiter wirklich unmotiviert oder haben wir unterschiedliche Auf-

fassungen über die Aufgabe und ihre Lösung? Wie Sie in Kap. 3 erfahren haben,

führt der rasch ausgesprochene Vorwurf „Sie sind ja unmotiviert“ oft in die Irre,

schlimmer noch: Der Mitarbeiter, der seine Aufgabe engagiert übernommen hatte,

fühlt sich missverstanden und ist demotiviert. Überlegen Sie, in welchem der vier

Aspekte des Handlungsprozesses ein Dissens mit Ihrem Mitarbeiter bestehen

könnte. Nutzen Sie dazu die Checkliste in Abb. 5.1.

Toolbox 5.2: Passgenaue und kontraproduktive Belohnungen

Wie Sie in Abschn. 3.2.1.2 erfahren haben, fließen endogene und exogene Moti-

vatoren zur optimalen Potenzialentfaltung Ihres Mitarbeiters in der Praxis oft

ineinander: So hat eine wichtige Weiterbildung, die Sie Ihrem Mitarbeiter ermög-

lichen, den Charakter einer exogenen Belohnung. Zugleich aber bedient die Wei-

terbildung auch sein Motiv der stetigen Erweiterung seines Wissens (endogene

Belohnung). Für die optimale Nutzung von Leistungspotenzialen im Arbeitsalltag

sind daher ein sorgfältiges Differenzieren und Schwerpunktsetzen sehr wichtig.

Bedenken Sie stets: Mit den falschen Anreizen können Sie Ihren Mitarbeiter

G. Hellmann und J. Hollmann, Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung, DOI 10.1007/978-3-658-13742-7_5

5 Führungstools

möglicherweise sogar demotivieren. An unserer Checkliste (vgl. Abb. 5.2) können

Sie noch einmal die Charakteristika der endogenen und exogenen Motivation mit-

einander vergleichen.

Bevor Sie nun anhand unserer Checkliste überprüfen, ob Sie Ihren Mitarbeiter

individuell passgenau motiviert haben, möchten wir Ihnen beispielhaft Ausgangs-

situationen und ihre individuellen Fragestellungen hierzu veranschaulichen.

Beispielhafte Ausgangssituation: Ihr Mitarbeiter erfüllt die Aufgaben nicht,

die Sie ihm übertragen haben. Bei Ihrer Überlegung „Woran könnte es liegen?“

bietet Ihnen unsere Tabelle eine Basis für eine strukturierte Problemlösung. Hier

ein paar beispielhafte Fragestellungen:

Motivationssteuerung - überprüfen Sie einen möglichen Dissens zwischen Ihrer Erwartung und

dem Arbeitsergebnis Ihres Mitarbeiters.

----------------------------------------------------------

Aktivierung:

Ihre Beobachtungen

Ist Ihr Mitarbeiter aktiv

in seinem Aufgabenfeld?

Richtung

Schlägt er bei der Bewältigung

der Aufgabe die richtige Richtung ein?

Intensität

Ist die Intensität seines Handelns

der Aufgabe angemessen?

Ausdauer

Behält er die Verfolgung seiner

Aufgabe dauerhaft bei?

Abb. 5.1  Die vier Aspekte der Motivationssteuerung

5 Führungstools

Beispiel 1 „Art der Aufgabe“: Ist Ihrem Mitarbeiter vor allem am Wissenser-

werb gelegen und die Routineaufgabe langweilt ihn?

Beispiel 2 „Handlungsspielräume“: Ist Ihr Mitarbeiter an großen Gestaltungs-

spielräumen interessiert und wird jetzt in der Erfüllung seiner Aufgabe immer

wieder durch Regularien blockiert?

Beispiel 3 „Belohnungsvarianten“: Ist Ihr Mitarbeiter vor allem an Weiterbil-

dungen interessiert, die ihm die Verwaltung finanziert und ihn dafür auch freistellt,

Sie aber haben ihm eine Gehaltserhöhung in Aussicht gestellt? (vgl. Abb. 5.3).

Toolbox 5.3: Setzen Sie Ziele – aber „SMART“

Im Abschn. 3.2.1.4 haben Sie viel über die Bedeutung von Zielen für motivierendes

Führen erfahren. Ziel aber ist nicht gleich Ziel, auch hier gilt es zu differenzieren:

• Wie ist der Weg zum Ziel gestaltet?

• Welcher Art ist das Ziel?

• Wie genau ist die Zielvorgabe?

Extrinsische Motivation

(exogen)

Intrinsische Motivation

(endogen)

Belohnung von außen durch:

Befriedigung aus eigener Leistung:

Lob und Anerkennung

Freude am Gestalten

Finanzielle Anreize

Freude an der Selbstverwirklichung

Beförderung

Freude an der Verantwortung

Konkretes Weiterbildungsangebot

Freude am Lernen

Führungshandeln:

Befördern und Belohnen

Führungshandeln:

Fördern und Fordern

Abb. 5.2  Extrinsische und intrinsische Motivation im Vergleich

5 Führungstools

Passgenaue und kontraproduktive Belohnungen - so setzen Sie die richtigen Anreize.

Art der Aufgabe?

Routineaufgabe?

Kreative Aufgabe?

Schwierige Aufgabe?

Einfache Aufgabe?

Handlungsspielräume

Organisationsziele haben Priorität

Notwendigkeit des Handelns ohne

Berücksichtigung persönlichen Interesses

Große individuelle Gestaltungsspielräume

Anmerkungen

-------------------------------------------------------------------------

Belohnungsvariationen

Fordern (intrinsisch)

Neues Fachgebiet aufbauen

Fördern (intrinsisch)

Mehr Gestaltungsspielräume

Befördern (extrinsisch)

Hierarchieaufstieg

Bezahlen (extrinsisch)

Gehaltssteigerung

-------------------------------------------------------------------------

Abb. 5.3  Passgenaue und kontraproduktive Belohnungen

5 Führungstools

Das sind Fragen, die in Wechselbeziehung zu den individuellen Einschätzun-

gen und Motiven Ihres Mitarbeiters stehen. Anhand unserer kleinen Tabelle in

Abb. 5.4 können Sie Ihr Zielgespräch spezifizieren.

Spezifizieren Sie Ihr Zielgespräch und setzen Sie die Ziele >>SMART<<.

S (spezifisch)

Wie klar ist das Ziel

definiert?

M (messbar)

Wie deutlich bewirkt

das Ziel Veränderungen?

A (attraktiv)

Wie intensiv hat der

Mitarbeiter an der

Zielformulierung

mitgewirkt?

Anmerkungen

------------------------------------------------------------------------

R (realistisch)

Wie gut umsetzbar und greifbar

ist das Ziel?

------------------------------------------------------------------------

T (terminiert) Gibt es

eine feste terminliche

Vorgabe?

------------------------------------------------------------------------

Abb. 5.4  Checkliste zur Festlegung der SMART-Ziele

5 Führungstools

Toolbox 5.4: Handlungspräferenzen und Motivindikation

Wie stark Werte und Wesensarten unser Handeln steuern, haben wir in

Abschn. 3.2.2.4 dargelegt. Mit dem Wissen um die latenten Antreiber Ihrer Mitar-

beiter können Sie Aufgaben individualspezifisch vermitteln. Sie erinnern sich noch

an die kluge Strategie von Dezernent Dober? Er hat genau überlegt, welche Präfe-

renz bei seinem Mitarbeiter Dr. Otto besonders hoch ausgeprägt ist, um ihn für eine

anspruchsvolle Aufgabe zu begeistern. Diese Methode bietet sich auch für Aufga-

benstellungen in Ihrer Verwaltung an. Bitte gleichen Sie in diesem Fall sorgfältig

die Präferenzen Ihrer Mitarbeiter und Ihre persönlichen Werte und Vorstellungen

miteinander ab, um die Gefahr einer gedanklichen Überlagerung zu vermeiden:

Wenn Ihnen Ordnungsprinzipien besonders wichtig sind, muss das für Ihren Mit-

arbeiter keineswegs genauso zutreffen. Einen ersten Überblick über die jeweiligen

Motivausprägungen gewinnen Sie anhand der in unserer Checkliste dargestellten

Übersicht nach Steven Reiss. Mit dieser Checkliste können Sie latente Antreiber

Ihrer Mitarbeiter, aber auch Ihre eigenen Motive überprüfen (vgl. Abb. 5.5).

Hinweis:

Das Institut für Lebensmotive bietet Ihnen eine wissenschaftlich fundierte individu-

elle Motivanalyse. Sie können diese sowohl als Einzelauswertung als auch für den

Vergleich verschiedener Personen erhalten (www.institut-fuer-lebensmotive.de).

Toolbox 5.5: „Tatort“ Demotivation und die passenden Remotivationsstrategien

Wie stark unbedachte Äußerungen, unpassende Anreize und unspezifische Zielset-

zungen Ihren Mitarbeiter demotivieren können, haben Sie im Abschn. 3.3 erfahren.

Unsere Grafik (vgl. Abb. 5.6) zeigt vier Grundmuster der Demotivation. Einzig die

organisationsabhängige Demotivation berücksichtigen wir in diesem Buch nicht, da

Sie von Ihren individuellen Führungskompetenzen größtenteils unabhängig ist.

5 Führungstools

Höhere Ausprägung

Neugier

Schwächere Ausprägung

intellektuell

+ +

pragmatisch

Freude am Denken an sich und

am Ansammeln von Wissen,

Intellektualität, Wunsch, den

Dingen auf den Grund zu gehen

und sie in ihrer Komplexität zu

begreifen

Sinn fürs Praktische,

Anwendungsorientierung, zeitnahes,

nutzenorientiertes Denken und

Handeln

Ehre

prinzipienorientiert

+ +

zweckorientiert

Kodexorientierung, Loyalität,

moralische Integrität,

Traditionsbewusstsein, Werte und

Normen schätzen und wahren

Zielorientiert, situative Flexibilität ist

wichtiger als Prinzipien

Macht

führend

+ +

geführt

Einfluss ausüben, Führung

übernehmen, Richtung

bestimmen, Kontrolle haben

Kein Interesse an Machtausübung

und Übernahme von Führung,

Dienstleistungsorientierung

Status

elitär

+ +

bodenständig

Streben nach öffentlicher

Aufmerksamkeit und Prestige,

Orientierung an Marken und

Trends.Elitedenken, Wunsch, sich

durch Reichtum oder Titel von

anderen abzuheben

Wenig Interesse an

Publikumswirksamkeit, an Titeln und

dem Besitz von Statussymbolen, auf

Gleichheit bedacht

Ordnung

strukturiert

+ +

flexibel

Stabilität, Klarheit und

Detailgenauigkeit bei Abläufen

und Strukturen, Pflege von

Ritualen

Spontaneität, Regeln vermeiden, aus

Strukturen ausbrechen, Freiräume

suchen und zulassen, Kreativität, kein

ausgeprägtes Ordnungsbedürfnis

Sparen/Sammeln

festhaltend

+ +

großzügig

Orientierung an Besitz/Eigentum,

Sammel- und Spartrieb

Wenig Interesse an Sammeln und

Sparen sowie an materiellen Dingen,

Tendenz zur Verschwendung

Unabhängigkeit

eigenständig

+ +

teamorientiert

Selbstgenügsamkeit, emotionale

Selbstbestimmung, Autarkie,

Unabhängigkeit

Interesse an Bindungen,

Gemeinsamkeiten und Unterstützung

von anderen, emotionale

Abhängigkeit

Beziehungen

kontaktfreudig

+ +

distanziert

Kommunikationsbedürfnis, Pflege

von Freundschaften, Sinn für

Humor, Freude an Geselligkeit

Zurückgezogenheit, Introvertiertheit,

Abgrenzung, Ernsthaftigkeit

Abb. 5.5  Handlungspräferenzen und Motivausprägungen. (Quelle: Institut für Lebensmo-

tive)

5 Führungstools

Familie

familienorientiert

+ +

selbstbezogen

Interesse an einem aktiven

Familienleben, Wunsch nach

eigener Familie oder Kindern,

intensive Nähe und Zuwendung

egben und annehmen

Streben nach Unabhängigkeit, kein

Interesse an der Verantwortung für

andere

Idealismus

idealistisch

+ +

realistisch

Soziale Gerechtigkeit und

Fairness, Engagement für andere

Interessen, Wunsch, die Welt zu

verbessern

Akzeptanz von Gegebenheiten,

persönliche Nutzenoptimierung

Anerkennung

sensibel

+ +

selbstsicher

Suche nach sozialer Akzeptanz

und Bestätigung durch andere,

Lob als Treibstoff,

Empfindlichkeit gegenüber Kritik

oder Widerspruch

Selbstbewusst, interessiert am

Feedback anderer, jedoch nicht davon

abhängig, Fähigkeit, sich selbst zu

motivieren

Wettkampf

kämpferisch

+ +

ausgleichend

Aggressivität, Konkurrenzdenken,

Wunsch, zu kämpfen und zu

gewinnen

Konflikte vermeiden, Harmonie und

Konsens anstreben, Streit schlichten

Emotionale Ruhe

stressrobust

+ +

stressempfindlich

Freude an Herausforderungen,

Belastbarkeit, Mut zur

Veränderung, Risikobereitschaft

Angst vor Druck, Unsicherheit und

Veränderungen, Suche nach Stabilität

und Verlässlichkeit sowie einer

eigenen Komfortzone

Essen

genießerisch

+ +

genügsam

Ausgeprägte Freude am Essen,

am Genuss

Essen als Nahrungsaufnahme, wenig

genussorientiert, Essen, um den

Hunger zu stillen

Körperliche Aktivität

bewegungsfreudig

+ +

bequem

Bedürfnis nach Bewegung und

Fitness

Kein Interesse an körperlicher

Betätigung, Bewegungsmuffel, wenig

Körperorientierung

Eros

sinnlich

+ +

nüchtern

Freude an lustvollem Leben und

Sexualität, an Schönheit, Design,

Kunst und Ästhetik

Streben nach Purismus

Abb. 5.5  (Fortsetzung)

5 Führungstools

Anhand unserer Checkliste können Sie nun überprüfen, um welchen „Demo-

tivationstatort“ es sich in Ihrem individuellen Fall handelt. Haben Sie erst einmal

die Ursache der Demotivation Ihres Mitarbeiters erkannt, können Sie das geeig-

nete Gegenmittel einsetzen. In unserer Checkliste beziehen wir uns auf die drei

Auslöser der Demotivation, die zumindest partiell Ihrem individuellen Gestal-

tungsspielraum als Führungskraft obliegen. Den „Demotivationstatort“ der Rah-

menbedingungen und Infrastrukturen berücksichtigen wir in unserer Checkliste

nicht, da diese Komponente von Ihrem individuellen Führungskompetenzen in

der Hauptsache unabhängig ist (vgl. Abb. 5.7).

Abb. 5.6  Die vier Grundmuster der Demotivation

5 Führungstools

Erkennen Sie den <

Remotivationsstrategien.

Dimensionen der Demotivation

Dimension „Nicht wollen“:

Der Mitarbeiter sucht ständig Ausreden,

um mit der Aufgabe nicht beginnen zu müssen.

Habe ich seine Motive nicht richtig erkannt?

Habe ich ihm seine Chancen richtig vermittelt?

Anmerkungen

--------------------------------------------------------

Dimension „Nicht dürfen“: Dem Mitarbeiter werden

Grenzen in der Ausführung seiner Aufgabe gesetzt.

Warum darf der Mitarbeiter bestimmte

Handlungsspielräume eigentlich nicht

ausschöpfen?

Sind diese Begrenzungen wirklich richtig?

Sollte ich die Rahmenbedingungen für

Gestaltungsspielräume überprüfen?

Dimension „Nicht können“. Dem Mitarbeiter

gelingt es nicht, die Aufgabe zu lösen.

Reichen seine Kompetenzen nicht aus?

Und wenn es so ist, kann und sollte

er an seinen Kompetenzen arbeiten?

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Abb. 5.7  Tatort „Demotivation“

Das Wichtigste zusammengefasst

Motivationstheorien liefern Führungskräfte in den Verwaltungen einen Ansatz

dafür, wie die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter gefördert sowie deren Fähig-

keiten optimal eingesetzt werden können. Dies können selbstverständlich immer

nur Richtlinien sein. Für die erfolgreiche Umsetzung in der Verwaltung bedarf es

kompetenter Behörden- und Verwaltungsleiter, Fachbereichs-, Amts- und Abtei-

lungsleiter, die sich auf die Komplexität und Individualität menschlicher Verhal-

tenssteuerung einstellen können.

Im Rahmen der Motivationstheorien gibt es zwei große Ansätze, Verhalten

zu beeinflussen. Die Gerechtigkeitstheorie (Social-Equity-Theory) bezieht sich

auf die Balance zwischen Können, Arbeitseinsatz und den hieraus erwachsenden

hierarchischen Positionen. Für die auf das Individuum bezogenen Führungsstrate-

gien ist diese Theorie wenig geeignet, da sie weder die subjektiven Beurteilungs-

komponenten des Mitarbeiters noch seine Motive berücksichtigt.

Der zweite Ansatz, der sich den individuellen Einschätzungen und Bedürfnis-

sen widmet, ist die Individualtheorie. Diese unterscheidet zwei Strömungen:

1. Die Prozesstheorien erläutern, wie sich ein Mensch seinem Ziel nähert, welche

Erkenntnisse und Einstellungen seine Entscheidung für ein bestimmtes Verhal-

ten beeinflussen.

2. Das „Warum“ des Handelns, also die Frage nach den Motiven des Menschen,

die ihn in einer spezifischen Situation so und nicht anders handeln lassen, steht

im Mittelpunkt der Inhaltstheorien.

Beide Ansätze sind mit ihren Interventionsmöglichkeiten sowohl elektiv als auch

kombiniert nutzbar. An oberster Stelle steht das Ziel der Entfaltung von Leis-

tungspotenzialen. Dies können Sie erreichen, wenn Sie stets im Bewusstsein des

reziproken Charakters der Motivation führen.

G. Hellmann und J. Hollmann, Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung, DOI 10.1007/978-3-658-13742-7_6

6 Das Wichtigste zusammengefasst

Jedes Führungshandeln ist eine Interaktion zwischen Individuen. Es verändert

sowohl den Geführten als auch den Führenden sowie auch die Situation. Daher

gilt es, sich stets sowohl die eigenen Wertungen und Motive als auch die des Mit-

arbeiters bewusst zu machen und sich zu gegenwärtigen, dass die eigenen Hand-

lungsantriebe keineswegs mit denen des Mitarbeiters identisch sein müssen.

Interviews

Um Leistungsträger „an Bord“ zu halten, ist die Motivation und Zufriedenheit

von besonderer Bedeutung. Welche Instrumente nutzen Sie/nutzen die Verwaltun-

gen heute?

„Eine der wichtigsten Instrumente um Leistungsträger an Bord zu halten sind

die sogenannten ,weichen Faktoren‘. Dazu gehört eine familiengerechte Arbeits-

zeit, aber auch Angebote für die Kinder (Kita in der Verwaltungsnähe). Auch die

Möglichkeit, in den politischen Strukturen mitzuarbeiten und die Hintergründe

von Verwaltungsentscheidungen zu verstehen, kann ein wichtiges Mittel sein“

(Dr. Gerd Landsberg, Hauptgeschäftsführer des Deutschen Städte- und Gemein-

debundes).

„Gute Führung ist ein wichtiger Stellhebel. Wenn man den Spieß einmal

umdreht, dann könnte man sagen: Wenn es gelingt, dass unsere Führungskräfte

Rahmenbedingungen schaffen, die unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht

demotivieren, sondern ihre Leistungsbereitschaft anfachen, dann sind wir auf dem

richtigen Weg“ (Dr. Christoph Krupp, Chef der Senatskanzlei und des Personal-

amtes in der Freien und Hansestadt Hamburg).

„Um Leistungsträger „an Bord“ zu halten, nutzen wir folgende Instrumente:

• Beteiligung von MitarbeiterInnen an Entscheidungsprozessen

• Transparenz von Entscheidungen

• Wertschätzungs- und Anerkennungskultur (wichtiges Instrument: Mitarbeiter-

gespräch)

• Angebote zur und (finanzielle) Förderung von Fort- und Weiterbildung

• interessante Einsatzmöglichkeiten/Möglichkeiten des Arbeitsplatzwechsels

• Möglichkeiten der Fachkarriere statt Führungsposition

G. Hellmann und J. Hollmann, Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung, DOI 10.1007/978-3-658-13742-7_7

7 Interviews

• Maßnahmen bzw. Angebote zur Gesundheitsförderung (Beispiel Betriebs-

sport)

• flexibleres Vergütungssystem“ (Stefan Schostok, Oberbürgermeister der Landes-

hauptstadt Hannover)

„Unseren Führungskräften ist – wie allen Leistungsträgern – der Wunsch gemein,

die eigene Leistung kontinuierlich zu verbessern, sich an Erreichtem zu messen

und ihre Performance stetig zu optimieren. Das in der Stadt Mannheim etablierte

Zielsystem und die jährlichen Zielvereinbarungen zwischen Dezernenten und

oberster Führungsebene unterstützen diese Anliegen durch kontinuierlichen Aus-

tausch und gemeinsame Reflexion erbrachter Leistungen. Gleichzeitig wollen wir

ein Klima schaffen, in dem nicht nur erbrachte Leistungen des eigenen Verant-

wortungsbereichs, sondern auch das Führungsverhalten, die eigenen Werte, Ide-

ale und Handlungen reflektiert werden: Mit dem organisationsweit eingesetzten

360-Grad-Feedback schaffen wir die hierfür notwendigen Entwicklungsvoraus-

setzungen. Die Dialogformate, bereichs- und hierarchieübergreifende Austausch-

formen über unsere Organisationskultur sowie strategisch relevante Projekte und

Entwicklungen fördern die Motivation und das Gefühl, Beteiligter an und Gestal-

ter von Veränderungen zu sein. Beispiele für diese Dialoge sind die Führungs-

klausur und der Führungskreis, mit denen wir Raum für regelmäßigen Austausch

und die Ausrichtung an gemeinsamen Zielen geschaffen haben“ (Dr. Peter Kurz,

Oberbürgermeister der Stadt Mannheim).

„Die Vergütung der tariflich Beschäftigten in der öffentlichen Verwaltung ist

flexibler geworden und bietet inzwischen gute monetäre Steuerungsmöglichkei-

ten. Die Stadt Vechta ist zudem in der Lage, den Mitarbeiterinnen und Mitar-

beitern ein ansprechendes Arbeitsumfeld bieten zu können. Hinzu kommen ein

hohes Maß an Eigen- und Projektverantwortlichkeit und umfangreiche Fortbil-

dungsmöglichkeiten wie z. B. ein eigenes Nachwuchsführungskräfteprogramms.

Auch das Anbieten von alternativen Beschäftigungsmodellen zählen für mich

dazu“ (Helmut Gels, Bürgermeister der Kreisstadt Vechta).

Teil II

Team

Zusammenfassung

Die Bedingungen und Arbeitsanforderungen an Führungskräfte in der Verwal-

tung haben sich die in der letzten Dekade deutlich verändert. Um in den viel-

fältigen Herausforderungen heute erfolgreich navigieren zu können, braucht es

ein positives Abteilungs- und Teamklima, in dem es Ihren Mitarbeitern Freude

macht, kooperativ und konstruktiv miteinander zu arbeiten.

Die Teamführung, ein bisher wenig beachteter Führungsaspekt, wird

zunehmend zum notwendigen Erfolgsgaranten. In diesem Teil werden fun-

dierte Theorien zur erfolgreichen Teamleitung wie auch praxisnahe Führungs-

werkzeuge für den Verwaltungsalltag präsentiert.

Die Fallbesprechung und die vielfältigen Instrumente veranschaulichen

Ihnen den Weg zur optimalen Teamführung.

Führungsalltag in der Verwaltung: Prozessorientiertes Management –

Bewährungsprobe für das neue Team

Eine Verwaltung hat im Zuge einer Zusammenlegung von Abteilungen einen Ver-

änderungsprozess durchlaufen. Statt fünf Abteilungen gibt es nur noch vier Abtei-

lungen in einem Fachbereich. Die Leitungsfunktion der neuen größeren Abteilung

wurde neu ausgeschrieben. Die Arbeitsabläufe aller Mitarbeiter im Fachbereich ori-

entieren sich jetzt am Bearbeitungsprozess. Bedingt durch die neue Struktur sind

die Teams aus den beiden früheren Abteilungen zusammengelegt worden. Frau

Ortner, frühere Leiterin einer der beiden Abteilungen, hat die neue Abteilungs-

leitung übernommen mit der Aufgabe, ein interprofessionelles Team für die neue

Abteilung auf die künftigen Arbeitsabläufe einzustimmen. Ein älterer Kollege, Herr

Oschmann, der zweite Abteilungsleiter, dessen Abteilung nun nicht mehr existiert

und der selbst gerne die neue Abteilungsleiterfunktion übernommen hätte, lässt in

Teil II Team

Teambesprechungen deutlich spüren, wie wenig er von der ihm zugewiesenen Stell-

vertreterposition und der Kompetenz der jüngeren Kollegin hält. Er hält sich daher

auch nicht an Anweisungen von Frau Ortner. Diese stetige Spannung reduziert das

Engagement des gesamten Teams auf das Notwendigste.

Theorien für die Praxis

Gelungene Zusammenarbeit durch Teamentwicklung

Gelungene Verwaltungssteuerung ist nicht nur das zielgerichtete und ergebniso-

rientierte Entscheiden und Handeln aller Akteure. Es ist die Verantwortung der

Führung, ein Klima zu ermöglichen, in dem es Freude macht, miteinander zu

arbeiten. Dabei steht die Gesamtsteuerung im jeweiligen Verantwortungsbereich

als zentrale Aufgabe im Vordergrund, d. h. die Führung sorgt dafür, dass jeder

Verantwortliche seinen Beitrag zum Gesamtprozess leistet. Im Verwaltungsalltag

wird die ergebnisorientierte Koordination und Verzahnung von Verwaltungs-

abläufen in allen Bereichen zunehmend bedeutsamer. Dennoch begründet sich

ein großer Erfolg der sachlich basierten Kooperation in der konstruktiv sozialen

Zusammenarbeit. Eine in der Teamführung kompetente Verwaltungs- oder Abtei-

lungsleitung orchestriert das Einbringen verschiedener Sichtweisen und Fähigkei-

ten und ermöglicht durch einen konstruktiven Dialog aufeinander abgestimmte

Handlungen.

Das, was für die Teamführung in der Abteilung zutrifft, ist selbstverständlich

auch ein Erfolgsfaktor für die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit. Je besser

die Teamführung in der Abteilung funktioniert, desto reibungsloser funktionieren

die Abläufe in der Kommune. Die Zusammenhänge der Abläufe werden einerseits

in Handlungsprozessen erkennbar, was andererseits die Berücksichtigung multip-

ler Ziele im Handeln erfordert, deren gegenseitige Abhängigkeiten und Interaktio-

nen bekannt sein und stets im Fokus stehen müssen.

G. Hellmann und J. Hollmann, Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung, DOI 10.1007/978-3-658-13742-7_8

8 Theorien für die Praxis

Was ist ein Team? Einheit in der Vielfalt

• Ein Team ist eine Gruppe mit gemeinsamen Aufgaben.

• Zwei oder mehr Akteure definieren sich als Mitglieder dieser Gruppe,

die auch von außen als solche wahrgenommen wird.

• Die Mitglieder weisen ergänzende Fähigkeiten auf und verpflichten sich

auf gemeinsame Regeln und gegenseitige Verantwortung zur Erreichung

des gemeinsam gesetzten Ziels.

• In der Gruppe werden zwei Grundnormen definiert: Die Ergebnisnorm

richtet sich auf den gemeinsamen Standpunkt der Gruppe, die proze-

durale Norm gibt vor, auf welchem Weg die Gruppe diesen Standpunkt

erreicht.

• Die Leistung des Teams ist von höherer Qualität als dies durch die

Addition der Einzelbeiträge möglich wäre.

• Im Verlauf der Teamarbeit entwickeln die Mitglieder ein Zusammenge-

hörigkeitsgefühl, bei dem das Gesamtinteresse höher gewertet wird als

die jeweiligen Einzelinteressen.

• Ein Mensch ist dann teamfähig, wenn er nicht gegen Menschen agiert,

sondern sich mit ihnen zusammen für etwas engagiert oder gemeinsam

mit den anderen ein Problem bekämpft.

• Eine Gruppe ist teamfähig, wenn sie gemeinsam eine optimale Strategie

zur Erreichung ihres Ziels anstrebt.

• Strikte Qualitäts- und Erfolgskontrollen sowie die Existenz eines quali-

fizierten Moderators kennzeichnen ein professionelles Team.

In diesem Buch begleiten wir Sie auf Ihrem Weg, Ihre Kompetenz in der Team-

führung weiterzuentwickeln. Damit die Zusammenarbeit möglichst reibungs-

los funktioniert, bedarf es klarer Strukturen und Zuständigkeiten. Treten hier

Unschärfen auf, ist der Konflikt programmiert. Vor allem aber bedarf es deutlich

formulierter Ziele und deren konkreter Umsetzung.

Für ein Schiff, das seinen Hafen nicht kennt, weht kein Wind günstig (Seneca, römi-

scher Philosoph und Politiker).

Als Fachbereichsleiter oder Abteilungsleiter sind Sie für den Gesamterfolg des

Fachbereichs verantwortlich. Hierzu gehören neben der 1:1-Führung auch das

Leiten und Steuern von Teams: Als Fachbereichsleiter leiten und steuern Sie die

Abteilungsleiter, als Abteilungsleiter leiten und steuern Sie Ihr Abteilungsteam.

Die Komplexität der Verwaltungsstrukturen stellt Sie als Führungskraft im Rah-

men Ihrer Teamführung vor Herausforderungen.

• Je fachlicher eine Aufgabe ist, desto stärker neigen die Ausführenden im

Regelfall zum Alleingang. Gerade in der Verwaltung herrscht nicht selten noch

das Selbstverständnis des Experten als Solisten vor. Hier stellt sich Ihnen die

Frage: „Wie viele Solisten verträgt ein Team?“ Mit dem Wissen um Strukturen

und Verläufe im Team werden Sie diese Frage zufriedenstellend lösen. Folgen

Sie uns zu einem tieferen Verständnis gruppendynamischer Prozesse.

• Je allgemeiner sich ein Ziel darstellt, umso eher kommt es zu Kursabweichun-

gen. Das übergeordnete Ziel einer optimalen Dienstleistungsqualität ist im auf-

reibenden Verwaltungsalltag eher abstrakter Natur. Um Ihr Team zu motivieren,

muss das Ziel greifbar und im überschaubaren Rahmen realisierbar sein.

8 Theorien für die Praxis

Aus dem Verwaltungsalltag – Das Bürgerbeteiligungsprojekt

Die Stadt Heckhausen hatte vor zwei Jahren ein neues Innenstadtkonzept umge-

setzt. Zur Innenstadt gehören seit diesem Zeitpunkt zusätzliche Straßen, die in die

Parkraumbewirtschaftung fielen. Herr Pophaupt, Leiter des Ordnungsamts hatte den

Auftrag bekommen, ein Konzept zu erarbeiten, das die Bewirtschaftung ohne Perso-

nalaufstockung in den veränderten Gegebenheiten sicherstellte. Bei der Vorstellung

vor dem Gemeindeausschuss musste er nun einräumen, dass er kein zufriedenstel-

lendes Ergebnis präsentieren konnte.

Bei der Diagnose der Ursachen wurde deutlich, dass das Vorhaben nicht an der

fachlichen Kompetenz des Abteilungsleiters gescheitert war, sondern dass es ihm

nicht gelungen war, die für diese Aufgabe notwendige Kooperation und Abstim-

mung zwischen den Mitarbeitern herzustellen. In den vorangegangenen Sitzungen

vertraten die jeweiligen Mitarbeiter ihren eigenen Standpunkt umso vehementer, je

weniger es Herrn Pophaupt gelang, die Teamführung zu übernehmen. Seine hilf-

losen Versuche, die Mitarbeiter zu einem Team zu formen, waren Anlass für den

Bürgermeister, den Führungskräften ein Kompetenztraining zum Thema Teament-

wicklung anzubieten.

Herr Pophaupt ist kein Einzelfall. So wie Herr Pophaupt haben nur wenige Kol-

legen in ihrer Qualifikation zum Verwaltungsmanagement die Kompetenz vermittelt

bekommen, Teams erfolgreich zu führen.

8 Theorien für die Praxis

Dies haben wir zum Anlass genommen, Ihnen wissenschaftlich fundierte

Lösungsansätze praxisorientiert zu vermitteln.

Grundsätzlich lässt sich Folgendes festhalten: Je komplexer die Strukturen in

einer Organisation sind, desto höher ist die Herausforderung, Zielkonvergenzen

zwischen den Abteilungen und im Team zu schaffen. In einer Verwaltung divergie-

ren die Vorstellungen darüber, in welchen Einzelschritten das übergeordnete Ziel

einer optimalen Dienstleistungsqualität erreicht wird, oft erheblich (vgl. Abb. 8.1).

In den Folgekapiteln stellen wir Ihnen fundierte Instrumentarien vor, mit denen

Sie gemeinsam mit Ihrem Team die Verwaltungs- und Abteilungsziele erreichen

können.

Viele wichtige Kommunikationswerkzeuge einer professionellen 1:1-Führung

sind für die Leitung eines Teams nur bedingt tauglich. In unseren Ausführungen

zur Motivation haben wir gemeinsam mit Ihnen 1:1-Führungsvarianten begutachtet.

Teamführung aber lässt sich am ehesten mit dem Dirigieren eines Orchesters verglei-

chen. Um ein fulminantes Klangerlebnis zu erzielen, bedarf es sehr intensiver Vor-

bereitung. Natürlich muss jedes Orchestermitglied sein Instrument beherrschen und

es muss eine Partitur vorliegen, die dem Dirigenten den Überblick über das musika-

lische Geschehen ermöglicht. Jedes Instrument hat seine eigene Charakteristik und

seine spezielle Funktion im Orchester. Die Musiker müssen ihre Aufmerksamkeit

auf den Dirigenten richten, der feinste Nuancen in den Instrumentaleinsätzen lenkt.

Stellen Sie sich vor, in einem Orchester würde jedes Mitglied nach eigenem Gutdün-

ken mit seinem Einsatz beginnen und seine Klangakzente setzen.

Ziele

Was wollen wir tun?

Beziehungen

Wie wollen wir miteinander arbeiten,

damit wir unsere Ziele erreichen?

Strukturen

Welche Aufgaben hat der Einzelne?

Abb. 8.1  Die drei Teamkoordinaten

8 Theorien für die Praxis

Orchester – Führen im Walzertakt

„So kann der Torero-Marsch aus ,Carmen‘ natürlich auch interpretiert wer-

den. Nicht als zackiger Auf-, sondern als düsterer Trauerzug. Das Orches-

ter stolziert nicht, es schleppt sich – langsam und schwer“ (Tagesspiegel,

Führung im Walzertakt, 25.10.2009). Die misslungene Aufführung ist in

diesem Fall nicht dem Dirigenten anzulasten. Den Taktstock schwingt ein

Manager aus der Wirtschaftsbranche. Führungskräfte und Teilnehmer von

Führungskräfteseminaren sollten mit allen Sinnen erfahren, was es bedeu-

tet, unterschiedliche Akteure mit unterschiedlichen Fähigkeiten auf ein

gemeinsames Ziel hin zu lenken.

In einem regulären Orchester liegt dem Dirigenten eine Partitur vor,

bevor er den Taktstock hebt. Er überschaut das musikalische Geschehen

auf einen Blick. Seine Leitung dient dazu, ein vollendetes Klangerlebnis zu

erzielen.

Wenn Sie also Ihr Team erfolgreich führen wollen, ist eine genaue Diagnostik des

Teams, seiner Rahmenbedingungen und seiner Mitglieder unabdingbar. In wel-

cher Phase etwa befindet sich Ihr Team und wie nachdrücklich müssen Sie den

Wechsel in die nächste Arbeitsphase einleiten? (Abschn. 8.1). Auch ein weltbe-

rühmtes Orchester hat einmal mit seiner Zusammenarbeit begonnen und die ers-

ten Proben boten gewiss nicht den Hörgenuss, wie ihn das Konzertpublikum bei

der zigsten Aufführung erleben darf. Wie reibungslos sich die Übergänge zwi-

schen den Professionalisierungsphasen gestalten und wie produktiv diese selbst

verlaufen, hängt wiederum davon ab, wie gut aufeinander eingespielt Ihr Team

ist. Auch dies ist Ihre Aufgabe. Jedes Mitglied bringt unterschiedliche Arbeitsstile

und Fähigkeiten in die Gruppe ein und jeder Mitarbeiter verfolgt immer auch Par-

tikularinteressen.

Als Führungskraft in der Verwaltung werden Sie im Regelfall bereits beste-

hende Teams übernehmen. Hier ist es Ihre Aufgabe, sich schnellstmöglich einen

Überblick über die Strukturen, Stile und mögliche Konfliktfelder zu verschaffen.

Möglicherweise sind bisher Aufgabenfelder im Team wie etwa die des Protokol-

lanten oder die des Impulsgebers mit den individuellen Präferenzen der Funkti-

onsträger kaum abgeglichen worden. Vielleicht befindet sich das Team angesichts

seines neuen Leiters wieder in einer Phase der Neuorientierung – ergreifen Sie

die Chance, erforderliche Funktionen im Team neu zu besetzen (Abschn. 8.2.2 bis

8.2.4). Am Beispiel eines Qualitätsmanagementzirkels können Sie sehr deutlich

8 Theorien für die Praxis

spezifische Teamverläufe erkennen. Betrachten wir Abb. 8.2: In einem Team ver-

netzen sich viele verschiedene Arbeitsstile und Funktionen (Abschn. 8.2) und das

Teammuster verändert sich im Verlauf der Arbeitsphasen (Abschn. 8.1).

Abb. 8.2  Mögliches Soziogramm einer zwölfköpfigen Gruppe

Aus dem Verwaltungsalltag – Der Bürgerfragebogen

Die Verwaltung hat beschlossen, einen Qualitätsmanagementzirkel einzuberufen.

Der erste Auftrag an den Leiter „Zentrale Steuerung“ lautet, zeitnah einen Frage-

bogen zur Bürgerzufriedenheit in einem Team zu erstellen, das sich aus Mitarbei-

tern verschiedener Abteilungen zusammensetzt. Die Blickwinkel der verschiedenen

Professionen miteinander abzugleichen stellt die erste Herausforderung an den

Teamleiter dar. Zunächst sieht jedes Teammitglied die Erfahrungen aus dem eige-

nen Bereich als vorrangig an und neigt daher zu einer subjektiven Gewichtung in

der Fragestellung der Qualität der Zusammenarbeit bzw. der Beziehungen unter

den Teammitgliedern (Abschn. 8.1). Zugleich ist der Teamleiter gefordert, sich die

Gewichtungen und Präferenzen der übrigen Projektmitglieder genau zu betrachten,

um möglichst passgenau und damit effizient die erforderlichen Teamfunktionen

(Abschn. 8.2) besetzen zu können. Um die Aufgabenerfüllung in hoher Qualität

sicherzustellen, braucht es Führungskräfte, die folgende Fragen stellen und beant-

worten können:

• Wer hält sich lieber aus den Diskussionen heraus?

• Wer hat eine hohe Affinität zu strategischen Vorgehensweisen?

• Wer hat gern das große Ganze im Blick?

Ein leistungsfähiges Team ist das Ergebnis eines gezielten Steuerungsprozesses

und stellt die Führungskraft vor die Aufgabe, die unterschiedlichen Kompetenzen

der Mitglieder einzubinden und die Teamkultur aktiv zu gestalten.

Diese Tendenzen wurden auch in den Interviews mit Vertretern aus Kommu-

nen und Verbänden bestätigt.

Jedes Team folgt seinen eigenen inneren Gesetzen. Ob diese aber funktio-

nal oder doch eher dysfunktional ist, kann sich an bestimmten Indikatoren zei-

gen. Beispielsweise herrscht ein ruppiger Umgangston, es fehlen Absprachen,

die Mitglieder haben das Empfinden, separiert nebeneinander her zu arbeiten,

die Arbeits- oder Projektgestaltung begünstigt manche Mitarbeiter zulasten

anderer. Vielleicht haben Sie auch in Ihrem eigenen Haus schon beträchtliche

Unterschiede etwa in der Beliebtheit bestimmter Abteilungen festgestellt. Hohe

Unzufriedenheiten der Kollegen in einer Abteilung können auch in der dort herr-

schenden Teamkultur begründet sein. Traditionen spielen auch eine Rolle: „Das

haben wir schon immer so gemacht“ und auch Tabus des Handelns „Das darf nur

die Abteilungsleitung“ erschweren eine Teamführung. Die Sinnhaftigkeit tradier-

ter Verhaltensweisen lässt sich immer nur individuell erschließen. Die Grundvo-

raussetzung für die Weiterentwicklung eines Teams ist das Bewusstsein seiner

Identität (Abschn. 8.3). Als Führungskraft haben Sie die Verantwortung und Mög-

lichkeit, um mit ihrem Team über Rollen, Traditionen, Selbstverständnisse und

über Abläufe zu sprechen. Die im Folgenden vorgestellten Instrumente unterstüt-

zen Sie dabei, die gewünschten Teamergebnisse zu erzielen.

Seit vielen Jahrzehnten arbeiten Forscher an übertragbaren Konzepten der

Gruppendynamik auf die Praxis. Im Folgenden bieten wir Ihnen profundes Wis-

sen für Ihre Qualifizierung als Teamleiter. Folgen Sie uns auf dem Weg zu einem

tieferen Verständnis der inneren Systematik und Strukturen von Teams.

Unser Erbe aus der Steinzeit

„Wo brauchen wir uns?“ – der pure Überlebenskampf, kombiniert mit

dem Minimalkonsens zum Wohlfühlen, brachte unsere Vorfahren einander

näher. Jagd und Körperpflege zwangen zu gesellschaftlichen Übereinkom-

men. Beispiel Eins: die Läusepopulation auf dem Rücken. Sich der lästigen

Tierchen sowie möglicher anderen Parasiten zu entledigen war tägliches

Ritual, bei dem man sich gegenseitig zu Diensten stand. Beispiel Zwei:

Die Jagd barg große Gefahren für die Herren der Steinzeit. Ein Mammut,

einen Elefanten oder ein sonstiges opulentes Mahl zu erlegen war nur in

der Gruppe möglich. Hierzu gehörte das Führungsgremium, bestehend aus

dem Anführer und Spurenleser, der die Befehle erteilte, dem Läufer und

8 Theorien für die Praxis

Speerwerfer sowie dem athletischen Ringer, der dem Ungeheuer mit blo-

ßen Armen auf den Pelz rückte.

Allerdings währte der Teamgeist nicht über die absolut notwendigen

gemeinsamen Verrichtungen hinaus. War die letzte Laus für diesen Tag

gesammelt, das zerlegte Beutetier auf dem Grill gelandet, kehrte rasch

die übliche Missgunst wieder ein: Den besten Platz am Feuer oder die

attraktive Höhlenschönheit gönnte man auch dem treuesten Entlauser und

Kampfgefährten nicht.

Der Blick in die Vergangenheit zeigt, dass unseren Vorfahren das

Erfordernis zur Teambildung bewusst war: dort, wo die Zusammenarbeit

sinnvoll war und einen Mehrwert bot. Dies stand und steht nicht im Wider-

spruch zu egoistischen Impulsen, im Gegenteil: Ob Spurenleser, Speerwer-

fer oder Ringer – sie alle wussten, dass sie als Einzelkämpfer keine Chance

auf die Erlegung des Mammuts gehabt hätten.

8.1

Die Teamphasenuhr – Jede Stufe ist wichtig

Betrachten Sie bitte ein Team wie einen lebendigen, lernenden Organismus, der

eine Geschichte und eine Biografie hat, seinen individuellen Erfahrungen und

Erkenntnissen folgt und eine eigene Identität entwickelt. Als Führungskraft sind

Sie der „Primus inter Pares“ im Team, Mitglied, Stimmführer und Koordinator

zugleich. Ihre Aufgabe ist es, als Lotse Ihres Teams die Entwicklungsphasen so

zu navigieren, dass die Mitglieder effektiv und effizient arbeiten können. Jede

Phase folgt ihren eigenen Gesetzen, die wiederum in Wechselbeziehung zum

Arbeitsergebnis stehen.

Der US-amerikanische Psychologe Bruce W. Tuckman entdeckte im Rah-

men eines Forschungsvorhabens für die US Navy Mitte der 1960er Jahre spezi-

fische Muster der Zusammenarbeit in Kleingruppen. Vom ersten Kennenlernen

bis zur konstruktiven Kooperation durchläuft das Team vier typische Phasen (vgl.

Abb. 8.3). In einer fünften Phase fließen Retrospektive und Perspektive ineinander.

8.1.1

Die Phase des Formings – Auf unbekanntem

gesellschaftlichen Parkett

• Charakteristika der Phase: In dieser Gründungsphase steht das gegenseitige

Kennenlernen und Einschätzen im Vordergrund. Es gilt, die Erwartungen anei-

nander abzugleichen und die eigene Rolle im Team zu finden. Die Teammit-

glieder begegnen sich im Regelfall höflich-reserviert.

• Leistung: In dieser Phase stellen die Beiträge der Mitglieder zur Zielerrei-

chung lediglich ein Nebeneinander von Einzelleistungen dar.

• Ihre Aufgabe als Teamleiter: Um das Eis zu brechen, ist es eine Ihrer ers-

ten Aufgaben als Teamleiter, die individuellen Präferenzen herausfinden

und diese dann gezielt für die erforderlichen Funktionen im Team zu nutzen

(Abschn. 8.2 und 8.5).

Abb. 8.3  Teamphasenuhr

8.1 Die Teamphasenuhr – Jede Stufe ist wichtig

8 Theorien für die Praxis

8.1.2

Die Phase des Stormings – Sturm und Drang

• Charakteristika der Phase: Man hat sich etwas besser kennengelernt, innere

Hürden der direkten Konfrontation verschwinden. Jetzt kann es turbulent wer-

den. Verschiedene Ansichten und Persönlichkeitsstile prallen aufeinander. Der

Kampf um Machtpositionen wird offen oder verdeckt ausgetragen, die eigene

Identität und eigene Positionen werden deutlicher. Die Energie richtet sich

stärker auf die eigene Position im Team als auf die Leistungserbringung.

• Leistung: In dieser Phase sinkt die Leistung des Teams unter die Summe der

Einzelbeiträge.

• Ihre Aufgabe als Teamleiter: Für einen Übergangszeitraum sollten Sie dem

Bedürfnis der Mitglieder nach Selbstdarstellung und Selbstfindung Raum

geben. Das Positive an dieser Phase ist, dass Positionen deutlich werden und

damit der Weg frei wird für ein sachorientiertes Zusammenarbeiten in der

nächsten Wachstumsphase des Teams. Vermeiden Sie deshalb unbedingt ein

Verleugnen von Konflikten bzw. eine erzwungene Harmonie, bevor nicht die

Positionen untereinander geklärt sind. Ungeklärte Konflikte führen langfristig

zu latenten Aggressionen. Versuchen Sie gemeinsam mit den Streitenden kon-

struktive Lösungen zu finden. Als Beobachter können Sie zugleich mögliche

erste Fehleinschätzungen hinsichtlich der Präferenzen im Team erkennen und

korrigierend eingreifen, um Aufgaben noch einmal neu zu verteilen. Damit Sie

so bald als möglich mit der konstruktiven Teamarbeit beginnen können, müs-

sen Sie Standards setzen und Einzelaufgaben mit festen Terminen verteilen.

So kanalisieren Sie die Energien in sachorientiertes Arbeiten. Ergänzend kön-

nen Sie eine Arbeitssitzung anberaumen, in der das Team selbst Gegenstand

der Analyse ist (Details zu Ihren Aufgaben als Teamleiter siehe Abschn. 8.5).

8.1.3

Die Phase des Normings – Das Gemeinsame wird

sichtbar

• Charakteristika der Phase: Jetzt sind die Spielregeln des miteinander Umgehens

und der unabdingbaren Funktionen definitiv festgelegt. Es ist die Zeit der Kom-

promisse, der teaminternen Regeln und des Konsens. Das Team hat eine solide

Arbeitsplattform gefunden, der Gedanke der Kooperation prägt den Arbeitsstil.

In dieser Phase dominiert das „Wir“-Gefühl und damit ein Grundtenor, dass die

gemeinsame Leistung möglich ist. Erste Synergien beginnen sich zu bilden.

• Leistung: In dieser Phase entspricht die Leistung des gesamten Teams jeweils

der Einzelleistung eines Teammitgliedes. Die Verdichtung bzw. Potenzie-

rung aller Einzelleistungen zu einer High-End-Gruppenleistung, die aus der

konstruktiven Nutzung der unterschiedlichen Arbeitsstile und Funktionen

(Abschn. 8.2) erwächst, steht kurz bevor.

• Ihre Aufgabe als Teamleiter: Zu viel Harmonie zeitigt die Gefahr mangelnder

Produktivität. Eine gut dosierte Reibung erzeugt Energie, Sachkonflikte die-

nen der Weiterentwicklung. Stellen Sie Ihrem Team eine Aufgabe, in der jedes

Mitglied einen anderen Weg zum Ziel argumentativ begründen und verteidigen

muss.

8.1 Die Teamphasenuhr – Jede Stufe ist wichtig

Aus dem Verwaltungsalltag – Integrierte Prozesse

Die Zusammenführung zweier Abteilungen eröffnet die Chance optimierter Pro-

zesse. Die Fachbereichsleiterin Beckmann stellt ihrem Team die Aufgabe, verschie-

dene Aspekte zur möglichen Optimierung der Verwaltungsprozesse zu untersuchen

und in der Folge unterschiedliche Vorgehensweisen zu entwickeln und Lösungs-

wege darzustellen.

• Wie können verfügbare Ressourcen innerhalb einer der Behörde optimal koordi-

niert werden?

• Wie kann der Berichtsaufwand innerhalb eines Quartals reduziert werden?

• Wie kann die Kommunikation bei strittigen Fragen optimiert werden?

Frau Beckmann kann in ihrem Team nur dann das notwendige Bewusstsein für

Veränderungen erzeugen, wenn sie diese Fragen mit ihrem Team gemeinsam zum

Gegenstand der Diskussion macht. Um diesen Dialog konstruktiv führen zu können,

wird das Team durch verschiedene Reifungsphasen geführt werden müssen – wie

wir bereits beschrieben haben. Die besten Resultate werden Sie aber erst in der Per-

forming-Phase erreichen.

8.1.4

Die Phase des Performings – Potenzial wird

realisiert

• Charakteristika der Phase: Die Akzeptanz für unterschiedliche Fähigkei-

ten und Herangehensweisen ist geschaffen. Konstruktives, sachorientiertes

8 Theorien für die Praxis

Arbeiten kennzeichnet das Klima in der Gruppe. In dieser Phase sind Spit-

zenleistungen möglich. Das Team darf sich als Hochleistungsteam bezeichnen

(Abschn. 8.6).

• Leistung: Die Leistung des Teams ist größer als die Summe der Einzelleistun-

gen (Synergieeffekt).

• Ihre Aufgabe als Teamleiter: Um das konstruktive Arbeitsklima bis zur Zieler-

reichung zu halten, sollten Sie regelmäßige Feedbacksitzungen zu fachlichen

und sozialen Aspekten initiieren (Abschn. 8.3). Es kann allerdings zu einem

Rückfall in Phase II (Storming) kommen, etwa wenn Teammitglieder aus-

scheiden, neue dazu stoßen oder wenn Sie Ihre Aufgabe als Teamleiter an

einen Nachfolger delegieren bzw. wenn Rahmenbedingungen struktureller

Natur sich ändern. Als Teamleiter greifen Sie zu den bewährten Methoden der

Phase II. Reife Teams lösen diese Situation schneller auf als junge Teams.

Ist im Rahmen eines Projekts die Zusammenarbeit des Teams beendet oder wen-

det sich ein auf Dauer gegründetes Team neuen Aufgaben zu, so bedeutet die

Phase des Adjournings ein Rückblick, die Auswertung und das Lernen für die

nächste Runde.

8.2

Funktionen und Stile – Wie sich die Aufgabe den

Menschen sucht

Ein Team kann zu Hochleistungsform auflaufen, wenn die erforderlichen Auf-

gaben so verteilt sind, dass jeder im Team seinen Beitrag liefert und Mitglieder

des Teams ihre komplementären Fähigkeiten untereinander wertschätzen. Das ist

eine große Herausforderung für Sie als Teamleiter. Sie haben beispielsweise ein

Abteilungsteam, das vorrangig an Innovationen in technischer und prozessorien-

tierter Richtung interessiert ist. An Qualitätssicherung, also an der Notwendigkeit

der Bürgerorientierung (z. B. Servicequalität, Zuverlässigkeit, Freundlichkeit,

Umgang mit Beschwerden, Image und Reputation) und dem sorgfältigen Über-

prüfen, ob die ambitionierten Vorhaben sinnvoll sind, zeigt keiner größeres Inter-

esse. In dieser Gruppe fehlt die Fokussierung auf die Ziele des Teams. Stellen Sie

sich nun den gegenteiligen Fall vor: In Ihrer Gruppe haben Sie vorwiegend Mitar-

beiter, die methodisches Arbeiten in klar umrissenen Strukturen bevorzugen, aber

nur wenige Neuerer, die standardisierte Vorgehensweisen kritisch hinterfragen. In

dieser Konstellation wird es wenig Antrieb zu möglichen neuen und erfolgreichen

Prozessabläufen geben. Es kann sogar zu einer Abwehr jeglicher Veränderung

kommen, die gewohnte Routinen aufbrechen würde.

Die beiden Varianten machen deutlich: Eine zu homogene Teamstruktur hat

fatale Folgen für die Arbeitseffizienz und für eine befriedigende Zielerreichung.

Je differenzierter die verschiedenen Aufgabenfelder ausgestaltet und miteinander

abgestimmt sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit konstruktiver Arbeits-

prozesse – etwa das reibungslose Funktionieren von Abläufen in einer Abteilung

oder einem Fachbereich. Voraussetzung ist, dass die Führungskraft eine Teamkul-

tur schafft, in der durch die Verschiedenartigkeit der Mitarbeiter ein lebendiger,

lernender Organismus entsteht (vgl. Abb. 8.4).

Erkenntnisse aus dem Tierreich – Der Alpha-Hahn im Hühnerhof

Es mag im ersten Augenblick wenig schmeichelhaft klingen, aber unser

Verhalten in Gruppen ähnelt in vielem der Hackordnung in einer Hühner-

schar. Anfang des 20. Jahrhunderts erkannten Forscher im Verhalten des

Abb. 8.4  Teamkompetenzen

8.2 Funktionen und Stile – Wie sich die Aufgabe den Menschen sucht

8 Theorien für die Praxis

Federviehs Merkmale einer festen Sozial- und Rangordnung. Diese bildet

sich durch Kämpfe unter den Gruppenmitgliedern aus. Hat sich die Rang-

ordnung etabliert, ist die Garantie für die Stabilität der Gruppe recht hoch.

Der österreichische Psychoanalytiker und Psychotherapeut Raoul Schind-

ler (1923–2014) entwickelte im Vergleich mit menschlichen Gruppen das

Modell der soziodynamischen Funktionsverteilung.

Der Alpha-Typ erhebt gleich bei der Gründung des Teams den Füh-

rungsanspruch. Seine Funktion ist die Steuerung der gruppeninternen

Prozesse und die Präsentation der Gruppe nach außen. Gibt es mehrere

Alpha-Charaktere in der Gruppe, besteht die Möglichkeit einer Funktions-

teilung z. B. in Innen- und Außenminister oder des Wechsels in die Beta-

Rolle. In hierarchischen Strukturen ist die Alpha-Position vorgegeben.

Es kann natürlich Organisationsteams geben, in denen bei gleichzeitiger

Anwesenheit von Fachbereichs- und nachgeordnetem Abteilungsleiter

Letzterer die Führung übernimmt und der Fachbereichsleiter die beratende

Fachfunktion erfüllt.

Der Beta-Typ steht dem Alpha-Typ als Berater oder Experte zur Seite.

Er hat entweder besondere Erfahrungen auf einem Gebiet oder er gehört

dem Team besonders lange an. Im Ansehen steht er weit über den Gammas.

Ein Team kann verschiedene Betas integrieren, die jeweils als Spezialisten

für wichtige Einzelaspekte auftreten.

Die Gamma-Typen sind die „Arbeitstiere“ im Team. Sie richten sich bei

Konsensbildungen nach den Alpha-Typen oder nach der Mehrheit. Gam-

mas sind im Habitus eher unauffällig und angenehm, zu viele von ihnen

können aber zur Gruppenerosion beitragen. Überwiegen die Gammas im

Team, muss Alpha ihnen Aufgaben zur Förderung ihres Kreativitätspoten-

zials stellen.

Der Omega-Typ verkörpert im Team die Außenseiterrolle. Er tut sich

häufig als Querulant hervor und bezieht Gegenposition zu Alpha: „Das

klappt sowieso nicht.“ Als Teamleiter beziehen Sie ihn am besten in eine

Beta-Rolle ein und übergeben ihm Spezialaufgaben: „Als kritischer Kenner

der Materie vertrauen wir bei Ihnen auf ein treffsicheres Urteil.“

Vielleicht haben Sie beim Lesen dieser Box die eine oder andere Analogie zu

einem Hühnerhof in Ihrer Verwaltung entdeckt!

8.2.1

Arbeitsstile – Acht plus eins, der Spezialist

Gezielte Forschungen zu Teamrollen hat erstmals in den 1970er Jahren der engli-

sche Psychologe Raymond Meredith Belbin (*1923) betrieben (Belbin, Bergan-

der 2008). Am Henley Management College untersuchte er für fast ein Jahrzehnt

das Verhalten in Teams. Kursteilnehmer aus aller Welt absolvierten psychomet-

rische Tests und wurden dann auf Arbeitsgruppen mit unterschiedlichen Aufga-

benstellungen verteilt. Ziel war der Abgleich individueller Präferenzen mit dem

Arbeitsbeitrag in der Gruppe auf Basis spezifischer Persönlichkeitsmerkmale,

Verhaltensweisen und intellektueller Fähigkeiten. Rund 30 verschiedene Team-

konstellationen pro Jahr spielten Belbin, Bergander und sein Forscherteam durch.

Im Ergebnis entwickelte Belbin, Bergander acht verschiedene Arbeitsstile, die er

später noch um den Spezialisten ergänzte.

Die insgesamt neun Persönlichkeitsstile lassen sich in jeweils drei Kategorien

subsumieren:

• Action: Dies sind die Teammitglieder, die Kontroll- und Gestaltungsaufgaben

übernehmen: Überprüfen, Umsetzen, Vorantreiben.

• Social: Dies sind die Teammitglieder, die sozialverbindende Funktionen bedie-

nen: Übermitteln, Koordinieren, Unterstützen.

• Thinking: Dies sind die Teammitglieder, die innovativ-intellektuelle Akzente

setzen: Erfinden, Beobachten, Vertiefen.

8.2 Funktionen und Stile – Wie sich die Aufgabe den Menschen sucht

Aus dem Verwaltungsalltag – Der Perfektionist und der Macher

Herr Craatz hat eine Abteilung neu übernommen und stellt fest, dass in seinem

Team sehr viele Mitarbeiter vom Typ Perfektionist sind, die einerseits gewissenhaft

und zuverlässig sind, aber ungern Dinge delegieren und wenig Interesse an Verän-

derung haben. Er hat kaum ausführende Charaktere des Typus „Macher“, die mutig

handeln, gerne unter Druck arbeiten und Veränderungen realisieren wollen.

Wenn Sie sich in die Situation von Herrn Craatz versetzen, werden Sie erken-

nen: Es ist Ihre Aufgabe als Teamleiter, ein Regelwerk für eine solche heterogene

Mitarbeitertypologie zu entwickeln. Dabei sind Sie zwar an das vorhandene Poten-

zial an Typologien (Arbeitsweisen) und Fähigkeiten gebunden. Der Teamleiter sollte

versuchen, möglichst viele Aufgaben den Typologien entsprechend zu verteilen.

Dort, wo dies nicht möglich ist, müssen Sie aber auch Aufgaben per Order verteilen.

Wie Sie dies bewerkstelligen und zugleich die Arbeitsmotivation erhalten und för-

dern, erfahren Sie in den Folgekapiteln.

8 Theorien für die Praxis

Zur Gruppe „Action“ gehören:

Der Perfektionist (Completer/Finisher)

Beitrag im Team: Er vermeidet Fehler und Versäumnisse und stellt optimale

Ergebnisse sicher.

Charakteristika: Er ist gewissenhaft und pünktlich, eher introvertiert. Er

überprüft am liebsten persönlich, ob nichts übersehen wurde und delegiert nicht

gern.

Schwächen: Er neigt zu übertriebener Besorgnis und kann damit die Atmo-

sphäre in der Gruppe negativ beeinflussen. Er kann ungeduldig und intole-

rant gegenüber Kollegen werden, die es sich seiner Meinung nach zu leicht

machen.

Der Umsetzer (Implementer/Company Worker)

Beitrag im Team: Er setzt allgemeine Konzepte systematisch in praktikable

Arbeitspläne um und baut stabile Strukturen auf.

Charakteristika: Er ist diszipliniert, verlässlich, eher konservativ in seinen

Herangehensweisen, aufrichtig und kontrolliert. Er arbeitet effizient, systematisch

und methodisch.

Schwächen: Er reagiert auf neue Möglichkeiten relativ unflexibel. Bei plötzli-

chen Planänderungen kann er fast panisch reagieren.

Der Macher (Shaper)

Beitrag im Team: Er treibt und formt die Teamaktivitäten, er hat den Mut, Hinder-

nisse zu überwinden.

Charakteristika: Er ist dynamisch, arbeitet gut unter Druck, ist voll nervöser

Energie und extravertiert.

Schwächen: Er neigt zu Provokationen, nimmt wenig Rücksicht auf die

Gefühle anderer und ist leicht frustriert, wenn die Dinge nicht nach seinem Wil-

len laufen. Er neigt zu Ungeduld und Dominanz, „Wann wird das jetzt endlich

fertig, schlafen hier denn alle?“

Zur Gruppe „Social“ gehören:

Der Wegbereiter und Weichensteller (Resource Investigator)

Beitrag im Team: Erbringt Ideen von außen ins Team, baut nützliche Kontakte für

das Team auf und kommuniziert die Erfolge des Teams. Er ist Botschafter und

Multiplikator.

Charakteristika: Er ist enthusiastisch, kommunikativ und sehr extravertiert. Er

ist oft sehr beliebt, da er kontaktfreudig und gesellig ist und sich schnell begeis-

tert. Er trägt dazu bei, dass das Team nicht stagniert.

Schwächen: Er ist oft etwas zu optimistisch und verliert leicht das Interesse,

wenn die erste Begeisterung abgeebbt ist. Da er dazu neigt, sich zu viel vorzuneh-

men, bleiben des Öfteren Dinge liegen.

Der Koordinator/Integrator (Co-Ordinator)

Beitrag im Team: Er organisiert das Team in seiner Struktur und seinen Aktivitä-

ten, schaut nach einer optimalen Ausnutzung der Ressourcen im Team und fördert

Entscheidungsprozesse. Er achtet auf die Einhaltung externer Ziele, er kann der

ideale Teamleiter sein. Welcher Charakter sich für die Leitung des Teams am bes-

ten eignet, ist auch situativ bedingt. Als Führungskraft in einer Personalabteilung

könnte z. B. der Perfektionist optimale Ergebnisse sicherstellen. In Kombination

mit dem systematischen Arbeitsstil des Umsetzers baut diese Führungskraft per-

fekt funktionierende, stabile Personalstrukturen in der Verwaltung auf.

Charakteristika: Er ist selbstsicher, weckt Vertrauen und bringt seinen Mitar-

beitern Vertrauen entgegen, er besitzt Charisma bzw. natürliche Autorität. Er ist

dominant, aber nicht dominierend, ist diszipliniert und extravertiert.

Schwächen: Er kann von seinen Mitarbeitern als manipulierend empfunden werden.

Der Mitspieler (Teamworker)

Beitrag im Team: Er verbessert die Kommunikation und fördert den Teamgeist.

Er weiß am meisten über die privaten Hintergründe seiner Kollegen und spürt

am stärksten die emotionalen Ströme im Team. Er hört gut zu, ermuntert auch

die anderen zu Meinungsäußerungen. Er kompensiert Reibungen, die durch den

Macher, den Erfinder oder den Beobachter entstehen. Er ist dann besonders wert-

voll, wenn das Team unter Druck gerät.

Charakteristika: Er ist kooperativ, empathisch und diplomatisch. Er hört gerne

zu, baut Spannungen ab. Er neigt zur Extravertiertheit, ist aber nicht dominant.

Schwächen: In kritischen Situationen neigt er zur Unentschlossenheit.

Zur Gruppe „Thinking“ gehören:

Der Erfinder und Neuerer (Planter)

Beitrag im Team: Er bringt neue Ideen und Strategien ein, liefert den zündenden

Funken.

Charakteristika: Er denkt unorthodox, ist kreativ, fantasievoll und ein guter

Problemlöser. Im Regelfall hat er einen hohen IQ. Obwohl eher introvertiert, kann

er seine Ideen unerwartet rabiat verteidigen.

8.2 Funktionen und Stile – Wie sich die Aufgabe den Menschen sucht

8 Theorien für die Praxis

Schwächen: Er ist oft gedankenverloren, tendiert zur Konzentration auf per-

sönliche Interessengebiete und neigt dazu, Nebensächlichkeiten zu ignorieren.

Das kann zu Flüchtigkeitsfehlern führen. Er kann Kritik schwer ertragen und

schießt manchmal mit seinen Ideen weit übers Ziel hinaus.

Der Beobachter (Monitor Evaluator)

Beitrag im Team: Er untersucht Ideen auf ihre Machbarkeit und ihren praktischen

Nutzen für die Ziele des Teams. Sein Urteil ist meistens absolut treffsicher.

Charakteristika: Er ist nüchtern, strategisch und kritisch, ein Analytiker. Er

berücksichtigt alle Optionen und besitzt ein exzellentes Urteilsvermögen. Er ist

zuverlässig, eher introvertiert und hat oft einen überdurchschnittlichen IQ.

Schwächen: Er hat wenig Talente zur Inspiration des Teams. Er neigt dazu, auf

seine Kollegen herab zu schauen. Er sieht sich manchmal im Wettbewerb mit dem

Erfinder oder dem Koordinator.

Der Spezialist (Specialist)

Beitrag im Team: Er leistet den professionellen Beitrag zu einem Spezialgebiet.

Charakteristika: Er ist sehr auf sein Fachgebiet konzentriert und engagiert

sich dort sehr stark.

Schwächen: Spezialisten neigen dazu, sich in Details zu verlieren und sind

häufig nicht an Dingen außerhalb ihres Spezialistentums interessiert.

Die Grenzen zwischen den verschiedenen Stilen bzw. Präferenzen sind flie-

ßend. Manchmal kann ein Teammitglied auch zwei oder mehr Stile bzw. Team-

rollen verkörpern oder mehrere Teammitglieder befinden sich in denselben Stilen

bzw. Rollen. Vielleicht kommt Ihnen der eine oder andere Charakter bekannt

vor. Verhaltensweisen Ihrer Kollegen und Mitarbeiter können Sie nun bereits auf

Basis der dezidierten Beschreibungen besser erfassen und in Abgleich zu Ihren

eigenen Präferenzen stellen. Mit der zutreffenden Diagnose (Kap. 10) können Sie

aktiv gestaltend auf die Prozesse in Ihrer Abteilung einwirken.

8.2.2

Funktionen – Acht Erfordernisse für optimales

Teamwork

In den 1980er Jahren entwickelten Charles Margerison (*1940), Ph.D. in Edu-

cational Psychology und der Ph.D der Ingenieurswissenschaften Dick McCann

(*1943) das TMS-Modell (Team-Management-System). In ihrer Forschung gin-

gen sie von der Frage aus, warum manche Teams sehr erfolgreich waren, andere

aber versagten. An den Studien partizipierten Führungskräfte und Teams aus

Australien, Europa, USA und Südostasien. Das ITMS (Institute of Team Manage-

ment Studies) verfügt heute über eine Datenbasis von 151.000 Probanden, deren

Aussagen und Daten anonymisiert in die Forschung eingingen (Tscheuschner,

Wagner (2008) „TMS – Der Weg zum Hochleistungsteam“).

TMS – Über den Wolken

Zu den Testteilnehmern, die an den Studien zum Team-Management-Sys-

tem (TMS) teilnahmen, gehörten 500 Crews der Australian Airline. Das

Ziel bestand darin, die Teamarbeit im Cockpit hocheffektiv zu machen und

für jeden Flug die höchste Sicherheit zu gewährleisten. „Quantas führt seit-

dem das Ranking der sichersten Fluglinien weltweit an“, führen die Auto-

ren des Buches „TMS – Der Weg zum Hochleistungsteam“ aus.

In den Studien wurde deutlich, dass die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens

vor allem auf der Energie motivierter Mitarbeiter beruht. Das Wissen um die

Arbeitspräferenzen ist ein intrinsischer Motivator (Abschn. 3.2.1.2), dessen Sie

sich als Führungskraft und Teamleiter bedienen können, um Ihr Team zu Höchst-

leistungen zu führen. Verwechseln Sie hierbei bitte nicht die Präferenzen Ihrer

Kollegen und Mitarbeiter, also deren Neigung zu einem bestimmen Verhalten, mit

den Kompetenzen interpersoneller und fachlicher Natur, die ein Mensch mit Lauf

des Lebens entwickelt und erwirbt. Eine Kompetenz im interpersonellen Kontext

ist z. B. die Fähigkeit, verschiedene Meinungen zu bündeln, in Abgleich zu brin-

gen und hieraus ein Handlungsziel abzuleiten (siehe hierzu auch Abschn. 8.5).

Im Rahmen ihrer Interviews, in denen Teams Faktoren nannten, die ihrer

Selbsteinschätzung zufolge für ihr jeweiliges Arbeitsumfeld am wichtigsten

seien, entwickelten Margerison und McCann acht Arbeitsfelder, die für das Funk-

tionieren eines Teams unabdingbar sind:

1. Promoten

2. Entwickeln

3. Organisieren

4. Umsetzen

5. Überwachen

6. Stabilisieren

7. Beraten

8. Innovieren.

8.2 Funktionen und Stile – Wie sich die Aufgabe den Menschen sucht

8 Theorien für die Praxis

Dass für Marketing-Teams „Innovieren“ und „Promoten“ im Vordergrund stan-

den, für Teams aus der Rechtsabteilung oder dem Prüfungsamt eher „Überwa-

chen“ und „Stabilisieren“ ist naheliegend. Dennoch stellte sich heraus, dass auch

diese spezialisierten Teams die jeweilig ergänzenden Charaktere bzw. Funktionen

brauchten, um sich in ihrer Arbeit weiterzuentwickeln. Um eine möglichst hohe

Passgenauigkeit zwischen Arbeitspräferenzen und Funktionen zu ermitteln, legten

die beiden Forscher vier Handlungsdimensionen zugrunde und fragten die Test-

teilnehmer nach ihren jeweiligen Gewichtungen:

• Wie kommuniziere ich mit anderen?

Spricht der eine seine Ideen gern unmittelbar mit anderen durch, so möchte

sein Gegenpart Dinge in Ruhe überdenken, bevor er mit anderen darüber

spricht.

• Wie sammle ich Informationen?

Arbeitet der eine gerne mit bewährten Informationen und Fakten, so liegt für

sein Gegenüber der Reiz im Sammeln frischer Ideen.

• Wie fälle ich Entscheidungen?

Trifft der eine Entscheidungen vorwiegend auf Basis sorgfältig analysierter Kri-

terien, so fällt der andere seine Entscheidungen intuitiv und gefühlsorientiert.

• Wie organisiere ich meine Arbeit?

Arbeitet der eine lieber im klar strukturierten Rahmen, so variiert sein Gegen-

part seine Zeitplanungen und Strukturen nach den aktuellen Erfordernissen zur

Aufgabenbewältigung.

Im Abgleich der Handlungsoptionen und der erforderlichen Arbeitsfunktionen im

Team entstanden die Funktionscharakteristika:

• Entdeckende Promoter

Sie greifen eine Idee auf und begeistern andere dafür. Sie sind kontaktfreudig,

denken global und können auch ungewöhnlichen Ideen oder Vorhaben zum

Durchbruch verhelfen.

• Auswählende Entwickler

Sie analysieren Ideen mit Blick auf Machbarkeit und Marktchancen. Sie ste-

hen gerne an der Schnittstelle zwischen Idee und Tat und sind z. B. prädesti-

niert für Machbarkeitsstudien.

• Zielstrebige Organisierer

Sie schaffen die Rahmenbedingungen, damit das Ziel erreicht wird. Sie geben

praktischen Lösungen den Vorrang und sorgen dafür, dass jeder im Team weiß,

was von ihm erwartet wird. Sie werden schnell ungeduldig, wenn Absprachen

und Zeitvorgaben nicht eingehalten werden.

• Systematische Umsetzer

Sie konzentrieren sich darauf, Standards einzuhalten, ob es sich um ein Produkt

oder eine Dienstleistung handelt. Sie arbeiten sehr systematisch und langweilen

sich – ganz im Gegensatz zu den Kreativen Innovierern – auch nicht bei sich

wiederholenden Arbeitsabläufen. Sie erfüllen gerne vorgegebene Aufgaben.

• Kontrollierende Überwacher

Sie sorgen dafür, dass die Zahlen, Daten und Fakten stimmen. Sie sind präzise

und können sich über lange Zeit auf eine spezielle Aufgabe konzentrieren. Sie

stehen im Gegensatz zu den Entdeckenden Promotern, die ständig neue Auf-

gaben brauchen, und sie nehmen gern die Visionen der „Kreativen Innovierer“

(siehe unten, letzter Aufzählungspunkt) unter die Lupe. Prüf- und Kontrollsys-

teme sind ihre Welt.

• Unterstützende Stabilisatoren

Sie sind das Gewissen des Teams, sie ermutigen andere und schlagen Brücken

zwischen verschiedenen Vorstellungen. Sie arbeiten gerne in Unternehmen

oder Teams, mit deren Werten sie übereinstimmen. Sie verteidigen ihre eige-

nen Werte durchaus kraftvoll. In einer Führungsposition führen sie eher mit

Taten als mit Worten.

• Informierte Berater

Bevor sie eine Entscheidung treffen, möchten sie möglichst viel Informations-

material vorliegen haben. Vorschnelles Handeln ist ihnen ein Gräuel. Sie geben

Informationen gerne weiter und freuen sich, wenn man ihr Wissen anfragt.

• Kreative Innovierer

Sie sind die klassischen Vor- und Querdenker. Sie stellen bestehende Zustände

gern infrage, um neue Prozesse zu initiieren. Sie sind einfallsreich und flexi-

bel. Auch wenn ihre Ideen das normale Tagesgeschäft im ersten Moment zu

behindern scheinen, sind sie existenziell wichtig für die Weiterentwicklung

von Organisationen und Teams.

In einem Team, in dem jeder Einzelne viel von dem tut, was er gern tut,

erhöhen sich die Energie, die Begeisterung, das Engagement und die Motiva-

tion um ein Vielfaches und dann entsteht ein Hochleistungsteam (Margerison

und McCann 2000 in „TMS – Der Weg zum Hochleistungsteam“).

Einen Überblick über eine ideale Funktionsverteilung möchten wir Ihnen jetzt

am Beispiel des Qualitätsmanagementzirkels vorstellen. Sie erinnern sich? Der

QM-Zirkel hatte die Aufgabe, zeitnah einen Bürgerfragebogen zu erstellen (siehe

„Verwaltungsalltag“ Kap. 8, S. 76).

8.2 Funktionen und Stile – Wie sich die Aufgabe den Menschen sucht

8 Theorien für die Praxis

Aus dem Verwaltungsalltag – Der Bürgerfragebogen – Fortführung

In der Abb. 8.5 sehen Sie, wie die Mitglieder des Teams ihre Aufgaben untereinan-

der aufgeteilt haben.

In diesem Funktionsdiagramm in Anlehnung an das TMS-Modell fehlt der

Spezialist aus dem Belbin-Modell (siehe Vergleich Belbin und TMS-Modell in

Abschn. 8.2.3). Spezialisten müssen nicht bei jeder Teamsitzung dabei sein. Sie

werden z. B. zu einer Sitzung eingeladen, um ihr Gebiet zu referieren und die Team-

mitglieder für diesen Einzelaspekt ihrer Aufgabe zu sensibilisieren. Der QM-Zirkel

könnte als Spezialisten einladen:

• einen Psychologen, der Fachwissen für Fragetechniken vermittelt,

• eine Mitarbeiterin der Abteilung Öffentlichkeitsarbeit, die Grundregeln der stilis-

tischen Aufbereitung erklärt,

• einen Mitarbeiter der Rechtsabteilung, der zu Aspekten des Datenschutzes bei

der Fragestellung referiert.

Abb. 8.5  Funktionen-Aufgaben-Diagramm eines Teams

8.2.3

Stile und Funktionen – Konzentrisch zum Ziel

Sie sehen an unseren Beispielen und den Definitionen, dass die Teamrollen und

Funktionsprofile von Belbin, Bergander einerseits sowie Margerison und McCann

andererseits zwar nicht identisch sind aber teilweise hohe Deckungsgleichhei-

ten aufweisen. Die Ausnahme bildet die Sonderrolle des Spezialisten nach Bel-

bin, Bergander. Margerison und McCann haben in ihrem Modell das Prinzip

der Verdichtung genutzt. Alle Arbeitsfunktionen laufen auf einen verbinden-

den Mittelpunkt zu (Linking Skills). Dies entspricht der Leistungspotenzierung

in der Performing-Phase (Abschn. 8.1.4): Das Team erbringt optimale Leistung

(Abschn. 8.6 „High-Energy-Team“), wenn alle acht Funktionen genutzt wer-

den und konzentrisch auf das Leistungsziel gerichtet sind. Dann läuft das Rad

rund. Der Teamleiter ist in diesem Geschehen Vorbild und Verbinder zugleich

(Abschn. 8.5). Dies ist unabhängig von seinem Stil und seiner Funktion im Team

(vgl. Abb. 8.6 und 8.7).

Abb. 8.6  Teamrollen und Funktionsprofile

8.2 Funktionen und Stile – Wie sich die Aufgabe den Menschen sucht

8 Theorien für die Praxis

Die Arbeitsfunktionen, die direkt nebeneinander liegen, weisen in ihren Prä-

ferenzen Schnittflächen auf. „Kreative Innovierer“ und „Informierte Berater“

teilen sich die intellektuelle Freude an tiefem Fachwissen. Mit den „Entde-

ckenden Promotern“ verbindet die „Innovierer“ ihr Kreativitätspotenzial. Die

jeweils gegenüberliegenden Funktionen verkörpern die einzelnen Antipoden der

Verhaltenspräferenz. Die „Systematischen Umsetzer“ verbindet mit den „Kon-

trollierenden Überwachern“ der Hang zu Genauigkeit, mit den „Zielstrebigen

Organisierern“ teilen sie die Bodenhaftung bei der Zielerreichung.

8.2.4

Funktionsmanagement – Beobachten, Entscheiden,

Handeln

Wie können Sie als Führungskraft aus diesen Erkenntnissen praktische Folgerun-

gen für die Aufgabenkoordinierung innerhalb Ihres Teams ziehen? Sie erinnern

sich an unser Beispiel aus Abschn. 8.2?

Abb. 8.7  Vergleich der Teamrollen und Arbeitsfunktionen

8.3

Ziele – Halten Sie Ihr Team auf Kurs

Eines der grundlegenden Charakteristika von funktionierenden Teams ist die kon-

sequente Verfolgung eines gemeinsamen Ziels (s. auch Abschn. 3.2.1). Zielformu-

lierung und Zielakzeptanz sind untrennbar mit der Identität eines Teams verknüpft.

Durch die Erarbeitung eines Leitbildes (vgl. Abb. 8.8) fördern Sie als Führungskraft

in der Verwaltung eine Teamidentität, in der Sie Vorbild und Verbinder zugleich

sind. Im zweiten Schritt ist die Nutzung spezifischer Instrumentarien erforderlich,

um Zwischenergebnisse zu reflektieren und zu überprüfen, ob das Team noch das

8.3 Ziele – Halten Sie Ihr Team auf Kurs

Aus dem Verwaltungsalltag – Perfektionisten und Macher (Lösungen)

Herr Craatz hat sich zwischenzeitlich einen Überblick über die verschiedenen Prä-

ferenzen seiner Mitarbeiter gemacht. Er hat festgestellt, dass viele „Perfektionisten“

im Team vertreten sind, die sich bevorzugt der Fehlervermeidung widmen. Ambiti-

onen zur „Entdeckenden Promoterin“ zeigt im Gegensatz dazu die noch recht junge

Kollegin Nielson, die in der Warteposition für eine Beförderung steht. Sie greift

gerne Ideen auf und begeistert andere dafür. Sie ist kontaktfreudig, denkt global

und kann auch ungewöhnlichen Ideen oder Vorhaben zum Durchbruch verhelfen.

Diese unterschiedlichen Typologien sind Herrn Craatz nunmehr bekannt, er weiß

die Typologie von Frau Nielson zu schätzen, weiß aber auch, dass damit zugleich

Probleme im Teamgefüge verbunden sind. Aus dieser Beobachtung heraus aktiviert

Craatz durchaus einige Teammitglieder, die auf den ersten Blick eher zu den Per-

fektionisten gehören, dazu in übergreifenden Teams mit Frau Nielson zusammen-

zuarbeiten. Zu dieser Kombination unterschiedlicher Präferenzen können durchaus

beide Parteien auch lernen, die Unterschiede des anderen zu schätzen.

Durch die bewusste Zusammenstellung unterschiedlicher Präferenzen hat Herr

Craatz Lernsituationen initiiert, damit die Mitarbeiter in dieser Verschiedenartigkeit

voneinander profitieren und sich wertschätzen lernen. Teamentwicklung bedeutet

eben nicht nur Personalentwicklung, sondern auch Persönlichkeitsentwicklung. In

den richtigen Schritten können diese Prozesse stattfinden, ohne sich den Unwillen

der Teammitglieder zuzuziehen. Hilfreich hierfür ist z. B., wenn Herr Craatz ausge-

wählte Aufgaben jeweils für bestimmte Zeiträume durch sein Team zirkulieren lässt.

Damit hat er nur eine von vielen Möglichkeiten genutzt, um zu vermeiden, dass sich

die Teammitglieder ungerecht behandelt und sich möglicherweise falsch platziert

fühlen. Auch die Orientierung an den Tuckman-Phasen könnte für Herrn Craatz in

diesem Fall ein hilfreiches Werkzeug sein.

8 Theorien für die Praxis

gemeinsame Ziel vor Augen hat. Im dritten Schritt sollten Sie als Teamleiter die

möglichen Begleitumstände bzw. mögliche Störfaktoren stets im Auge behalten.

Teamidentität

Fördern Sie die Teamidentität mithilfe eines Leitbildes (vgl. Abb. 8.8):

• Ein Leitbild gibt dem Team eine Identität im Innen- und im Außenverhältnis.

• Es spiegelt das Selbstverständnis und steht mit konkreten Erfordernissen und

Abläufen in Wechselbeziehung.

• Es gilt Grundfragen zu klären, etwa welches Selbstverständnis die Teammit-

glieder als Mitarbeiter einer Verwaltung haben und welches „Bild“ sie vom

Bürger haben.

• Ziele sollten einer Weiterentwicklung dienen und für alle verständlich formu-

liert sein. Ein Leitbild besitzt eine langfristige Gültigkeit und es wirkt unmit-

telbar auf die Strukturen und Abläufe ein.

Leitbild als realistisches Idealbild

Langfristige Ziele

Kommunikation

nach außen

Wer sind wir?

Verhalten nach außen

Innenverhalten

Interne Kommunikation

Abb. 8.8  Leitbild

Zwischenbilanz

Ihre Instrumentarien zur Reflexion Ihrer Ergebnisse:

• Um Ihr Ziel konsequent verfolgen zu können, stehen Ihnen als Teamleiter die

Möglichkeiten des Feedbacks, der Dokumentation und der Beurteilung zur

Verfügung.

• Regelmäßige Rückmeldungen zu Einzelleistungen sowie zu Schnittstellen und

Koordinationsverläufen erzeugen und erhalten die Transparenz der eigenen

und der Fremdleistungen.

• Halten Sie die Ergebnisse der Beobachtungen fest, um immer wieder überprü-

fen zu können, ob das Team sich weiterentwickelt hat.

• Regelmäßige Zwischenbeurteilungen über Arbeitsabläufe spornen zur Erhal-

tung oder Verbesserung des Arbeitsniveaus an.

Begleitumstände

Behalten Sie die Begleitumstände im Auge (Quelle: Bingel und Berndt 2009):

• Wie hilfreich sind die gewählten Vorgehensweisen zur Erreichung des Ziels?

• Wie deutlich ist das gemeinsame Ziel formuliert, ist es für jedes Teammitglied

gleichermaßen verständlich und einleuchtend?

• Sind die Präferenzen und Fähigkeiten der Teammitglieder optimal genutzt

worden?

• Sind die Aufgaben und Funktionen im Team sinnvoll verteilt?

• Hält sich das Team an vereinbarte Spielregeln – etwa eine wöchentliche Feed-

back-Runde?

In Kap. 10 finden Sie aufgeworfene Aufgabe- und Fragestellungen als Checklisten

zum Abgleich mit der aktuellen Situation Ihres Teams wieder.

8.4

Stress im Team – Die Balance wiederfinden

Komplexe und höhere Herausforderungen spiegeln sich auch im Verwaltungs-

alltag: Konkurrenzdruck von Verwaltungen untereinander (z. B. in der Wirt-

schaftsförderung oder um die besten Mitarbeiter), wachsende Aufgabenvielfalt

und hohe Anforderungen an die quantitative Leistung, Kostendruck und per-

manente Anpassungen an sich schnell ändernde Vorschriften, Service- und

Beratungsaufgaben, die ein hohes Maß an sozialer Herausforderung bedeuten

8.4 Stress im Team – Die Balance wiederfinden

8 Theorien für die Praxis

(Burnout) oder auch monotone Verwaltungsbürokratie (Boreout) können Auslö-

ser für intra- und interindividuellen Stress sein. Die öffentliche Verwaltung zeigt

den zweithöchsten Wert der Belastungsindikatoren am Arbeitsplatz: Während der

Durchschnitt der AOK-Versicherten im Jahr 2011 einen Krankenstand von 4,7 %

bzw. elf Fehltagen erreichte, lag der Sektor „Öffentliche Verwaltung“ mit 5,5 %

fast an der Spitze, nur übertroffen von der Branche „Energie, Wasser, Entsorgung

und Bergbau“ mit 5,6 % (Hans-Böckler-Stiftung 2013). Teams bilden im Idealfall

den Puffer. Arbeitsteilung, gemeinsame Verantwortung und soziale Unterstützung

können den individuellen Stress abfedern.

Die Pufferfunktion setzt aber positive Strukturen und Abläufe im Team vor-

aus. Eine Indikation für Defizite im Team sind gruppenbezogene Prozesse zum

Feedback-System des Körpers (auch sogenannte Burn-out-Prozesse: Burn-out ist

eine Ansammlung von unterschiedlichen Symptomen und wird oftmals als eine

normale Reaktion auf ein zu anstrengendes Leben verstanden). Negativemotionen

in der Gruppe können wie eine Tröpfcheninfektion wirken. Die Unzufriedenheit

eines Gruppenmitgliedes überträgt sich auf die anderen. In diesem Fall ist das

Immunsystem des Teams zu schwach, um den Erreger abzuwehren. Studien quer

durch verschiedene Berufsgruppen zeigen: 90 % der Arbeitnehmer, die an hoch-

gradiger emotionaler und körperlicher Erschöpfung litten, kamen aus Teams, in

denen bis zu 50 % aller Kollegen ein fortgeschrittenes Burn-out-Syndrom aufwie-

sen. Burn-out hängt also nicht nur von den Arbeitsbedingungen ab, sondern auch

vom sozialen Kontext (vgl. Schaufeli o. J.).

Als Teamleiter müssen Sie z. B. inadäquate Funktionsverteilungen oder

latente Konflikten thematisieren und sind zudem in der Mittlerfunktion zwischen

Ihrem Team und den organisatorischen Rahmenbedingungen. Einfache Modelle

der Stressbewältigung in einer Zweier-Waage von belastenden Faktoren einer-

seits und erholsamen Faktoren andererseits werden der Komplexität veränderter

Berufs- und Lebenswelten nicht mehr gerecht. Die Forschungen an der Univer-

sität Dortmund haben vier Grundkomponenten für Entstehung und Vermeidung

von Stress verortet. Das Schaubild in Anlehnung an die arbeitspsychologischen

Forschungen an der Universität Dortmund verdeutlicht das Erfordernis einer

ausgewogenen Balance zwischen den Leistungspotenzialen der Mitarbeiter, den

Anforderungen und den organisatorischen Bedingungen (vgl. Abb. 8.9, siehe

auch Abschn. 3.3).

• Belastungen und Anforderungen brauchen als Gegengewicht Anforderungs-

puffer. Diese mildern Stress durch Überforderung. Sind etwa Funktionen im

Team so verteilt, dass sich etliche Mitarbeiter ihren Aufgaben nicht gewachsen

fühlen, kann die soziale Unterstützung des Teamleiters in einer adäquaten Um-

und Neuverteilung liegen.

• Ressourcen, über die die Mitarbeiter verfügen, brauchen als Gegengewicht

Ressourcenpuffer. Diese verstärken erwünschte Energien, denn Stress kann

auch durch Unterforderung entstehen. Als Führungskraft in einer Verwaltung

können Sie eine zu starke Routine in den Teamverläufen z. B. durch ein neues

anspruchsvolles Aufgabenfeld in der Abteilung auflockern.

Abb. 8.9  Stressbalance

8.4 Stress im Team – Die Balance wiederfinden

100

8 Theorien für die Praxis

8.5

Die Teamleitung – Vorbild und Verbinder

In den vorangegangenen Kapiteln haben wir jeweils Teilaspekte Ihres Aufgaben-

profils vorgestellt. Anhand unseres Schaubildes (vgl. Abb. 8.10) gewinnen Sie

jetzt einen Gesamtüberblick.

Als Führungskraft in der Verwaltung navigieren Sie Ihr Team durch seine ver-

schiedenen Arbeitsphasen (Abschn. 8.1). Alle Fähigkeiten und Kompetenzen auf

unserem Schaubild sind für die gesamte Zeit Ihrer Teamleitung wichtig. Manche

Kompetenzen sind allerdings in spezifischen Einzelphasen besonders wichtig.

Ihre Rolle in den jeweiligen Phasen wird nachfolgend beschrieben:

Phase I (Forming)

In Phase I weicht die anfängliche Zurückhaltung der Teammitglieder einer zuneh-

menden Offenheit. In dieser Phase geben klare Strukturen den Halt, den das Team

für seine Entwicklung braucht. Sie setzen die Akzente für das soziale Klima im

Abb. 8.10  Die Aufgaben des Teamleiters

101

Team. Sie sind das Vorbild für Verhaltensweisen Ihrer Mitarbeiter. Ist Ihr Stil

z. B. eher knapp und faktenorientiert oder eher innovativ und forschungsbetont

oder eher empathisch und kooperativ (Abschn. 8.2.3), wird sich dies auf den

Umgangston und die Abläufe im Team auswirken. Ihr Führungsstil repräsentiert

zugleich Ihr Team in der Außenwahrnehmung etwa durch andere Abteilungen.

Übergang zu Phase II (Storming)

Im Übergang zu Phase II (Storming) beginnen Sie Arbeitsstile und Funktionen

zu koordinieren. Spitzenleistungen Ihres Teams beruhen auf einer ausgewogenen

Balance. Wenn Sie Aufgaben zuteilen müssen, die in Ihrem speziellen Team kei-

ner gerne übernimmt (Abschn. 8.2.4), sind Ihre erworbenen Kenntnisse aus dem

Gebiet der Motivation gefragt (Kap. 3).

Phase II (Storming)

Sie sind jetzt in Phase II, in Ihrem Team weicht die Zurückhaltung dem Impuls,

die eigene Machtstellung zu erproben und den individuellen Stil zu betonen.

Diese Phase ist eine Herausforderung an Sie als Teamleiter. Jetzt hat das Team

unter Ihrer Führung die Chance, sein eigenes Profil als Gruppe zu entwickeln. Die

gegenseitige Wertschätzung der Teammitglieder für ihre unterschiedlichen Fähig-

keiten ist die Basis für eine konstruktive Zusammenarbeit. Ihre Moderationskom-

petenz und Ihre Fähigkeit, auch Außenseiter zu integrieren, sind jetzt gefragt. Sie

leben Sicherheit und Vertrauen durch Ihr Verhalten vor. Zugleich müssen Sie aber

Ihre eigenen Grenzen deutlich ziehen und Ihren Anspruch auf Ihre Führungsposi-

tion vertreten.

Phase III (Norming)

In der Norming-Phase bildet das Team seinen individuellen Charakter aus. Ihre

Aufmerksamkeit gilt jetzt dem Stabilisieren positiver Strukturen. Zu viel Ein-

klang und Anpassung können aber sachliche Differenzierungen überlagern und

damit zum Stillstand führen. Als Teamleiter müssen Sie ggf. Situationen schaf-

fen, die Ihre Mitarbeiter in die sachliche Konfrontation zwingen. Das stellt hohe

Anforderungen an Ihre Kommunikationskompetenz.

Phase IV (Performing)

Gemeinsam mit Ihrem Team sind Sie in Phase IV (Performing) angelangt.

Gegenseitiger Respekt und reibungslose Arbeitsabläufe bewirken Spitzenleistun-

gen Ihres Teams, die über der Summe der Einzelleistungen liegen. Wenn Sie sich

gedanklich aus Ihrem Team herausbewegen und die Perspektive eines Außenste-

henden einnehmen, erkennen Sie Ihre nächste Herausforderung: Ihr Team darf

8.5 Die Teamleitung – Vorbild und Verbinder

102

8 Theorien für die Praxis

sich nicht zu sehr nach innen abschließen. Die Vernetzung mit anderen Abteilun-

gen innerhalb der Verwaltung ist Ihre nächste Handlungsoption (Abschn. 8.7). Sie

organisieren den Erfahrungsaustausch mit anderen Teams. So bieten Sie Ihren

Mitarbeitern die Chance zur kritischen Selbstreflexion, die Voraussetzung für

Leistungsstabilität und Weiterentwicklung ist.

8.6

Alle ziehen am gleichen Strang

Grundvoraussetzung eines Hochleistungsteams ist ein Klima des Vertrauens.

Sie als Führungskraft setzen die Impulse für ein positives Arbeitsklima (vgl.

Abb. 8.11):

Abb. 8.11  High-Energy-Teams. (Quelle: Gabal Verlag)

103

• Integrität bedeutet, dass die Mitglieder des Teams ehrlich und aufrichtig mitei-

nander umgehen.

• Offenheit und Loyalität zeigen sich darin, dass Ideen – etwa für optimierte

Standards – in der Gruppe vorgetragen und diskutiert werden und dass Profi-

lierungen Einzelner etwa gegenüber der Verwaltungsleitung unterbleiben.

• Kompetenz und Konsistenz eines Teams spiegeln sich in der Berechenbarkeit

und Zuverlässigkeit der Aufgabenverteilungen und Abläufe.

Teams, die in einem Klima des Vertrauens optimal zusammenarbeiten

• teilen die Verantwortung unter den Mitgliedern auf,

• sie verfolgen ein gemeinsames Ziel,

• es herrscht eine rege Kommunikation,

• die Mitglieder sehen Veränderungen – etwa durch neue Abteilungsstrukturen –

als Chance und reagieren rasch auf erforderliche Anpassungen,

• der Fokus liegt auf den Aufgaben und Resultaten und

• die Mitglieder investieren individuelle Kompetenzen und Kreativität für das

Erreichen des gemeinsamen Ziels.

8.7

Interaktion zwischen Teams – Alles auf Anfang

Sobald zwei bereits existierende Teams aufeinandertreffen, entsteht eine Dyna-

mik, die sämtliche Gruppenprozesse zurück auf den Anfang setzt.

• Wechselseitige Abhängigkeiten müssen berücksichtigt und neue gemeinsame

Ziele entwickelt und gesetzt werden. Dies setzt transparente Informationen

voraus.

• Funktionen müssen ggf. neu verteilt oder es müssen Übereinkünfte getroffen

werden: Zwei Teams aus unterschiedlichen Abteilungen arbeiten z. B. beide

an neuen Konzepten zur Wirtschaftsförderung. Optimal nutzen die Teams ihre

Ressourcen, wenn sie unterschiedliches Expertenwissen miteinander kombi-

nieren.

• Eine gegenseitige Akzeptanz und Wertschätzung sind erforderlich: Bringt etwa

eines der beiden Teams eine sehr positive Binnenstruktur mit, kann dies zu

einem mangelnden Interesse an der Kooperation mit dem anderen Team füh-

ren. Dann ist es Ihre Aufgabe als Führungskraft, einen Erfahrungsaustausch

zwischen den beiden Teams zu organisieren und Perspektiven der Weiterent-

wicklung zu eröffnen (Abschn. 8.5, vgl. Abb. 8.12).

8.7 Interaktion zwischen Teams – Alles auf Anfang

104

8 Theorien für die Praxis

Globalisierte Verwaltung

Auch bei interkulturellen Teams gelten die Grunderfordernisse: Es braucht

gemeinsam formulierte Ziele, eine Integration jedes Mitglieds in das Team-

geschehen und eine Aufgabenzuteilung, die auf die Stärken des Einzelnen

Bezug nimmt. Besondere Beachtung sollte der Leiter eines Teams unter-

schiedlichen Arbeitsgewohnheiten schenken. Darauf macht eine Studie der

Ruhr-Universität Bochum vom August 2009 aufmerksam. Menschen aus

unterschiedlichen Kulturen gehen etwa an das Thema Informationsbeschaf-

fung mit sehr unterschiedlichen Vorstellungen heran. Ein zweites wichtiges

Augenmerk muss dem Übermitteln von Emotionen gelten. Was für den

einen lediglich eine spontane Äußerung ist, kann für den anderen eine ver-

letzende Konfrontation sein. In der Sturm- und Drang-Phase eines Teams

(Abschn. 8.1) ist daher der Leiter eines interkulturellen Teams besonders

gefordert.

Informationstransparenz

Kenntnis von

Aufgabenstellungen

und Abläufen in

der anderen Abteilung

Gelungene

Interaktion

Wertschätzung

Akzeptanz der Strukturen

in der anderen Abteilung

Kooperation

Bereitschaft, Abläufe

abzustimmen und

Funktionen neu

zu bestimmen

Abb. 8.12  Koordinaten-Interaktion

105

Literatur

Belbin, N., Bergander, W. (2008): Der Belbin-Ratgeber für Erfolg im Arbeitsleben. Bergan-

derTeam- und Führungsentwicklung. Belbin Associates Cambridge, UK. Wörrstadt.

Bingel, C., Berndt, C. (2009): Die Team-Faktoren-Reflexion (Graphiken Team-Faktoren-

Reflexion und Stärken und Schwächen des Teams), Serie „Tools fürs Training“, mana-

gerSeminare, Mai 2009.

Schaufeli, W. B. (o. J.): Publikationen und Studien zum Burnout-Syndrom im Arbeitskon-

text. Universität Utrecht (www. schaufeli.com).

Tscheuschner, M., Wagner, H. (2008): TMS – Der Weg zum Hochleistungsteam. Praxis-

leitfaden zum Team Management System nach Charles Margerison und Dick McCann,

1. Aufl. Offenbach: Gabal, S. 260 (www.tms-zentrum.de).

Literatur

107

Fallbesprechung

Lösung des Falls – Bewährungsprobe für neue Teams

Sie erinnern sich an den eingangs geschilderten Fall (S. 69)? Frau Ortner ist im

Zuge einer Abteilungsfusion die Führung eines neuen Teams anvertraut worden.

Die Mitarbeiter dieser neuen (größeren) Abteilung setzen sich aus zwei früheren

Abteilungsteams zusammen. Vor der Fusion waren Frau Ortner und Herr Osch-

mann Leiter der jeweils (kleineren) Abteilung. Nun soll Oschmann im neuen

Team nicht mehr die Leitungsfunktion, sondern nur noch die Stellvertreterposi-

tion haben. Er hat große Schwierigkeiten, die Führungsposition der jüngeren Kol-

legin im neuen Großteam anzuerkennen. Seine ablehnende Haltung infiziert auch

seine ehemaligen Mitarbeiter (Abschn. 8.4).

Als Beobachter würden Sie der neuen Abteilungsleiterin Frau Ortner eine

Analyse der Teamphasen (Abschn. 8.1) empfehlen. Vor der Zusammenlegung

befanden sich beide Teams in unterschiedlichen Reifungsphasen ihrer jeweiligen

Entwicklung. Ortners Team befand sich in der Norming-Phase, Oschmanns Team

hatte bereits die Performing-Phase erreicht. Diese unterschiedliche Ausgangslage

hat die Diskrepanz zwischen den Abteilungen noch verschärft.

In einem ersten Schritt muss Ortner diese Diskrepanz wahrnehmen und unter-

scheiden, dass sie einerseits eine Entwicklungsaufgabe mit dem Team und ande-

rerseits eine Aufgabe der Klärung zur Zusammenarbeit mit ihrem Stellvertreter

Oschmann hat. In einem zweiten Schritt sollte sie zuerst ein Vieraugengespräch

mit Oschmann führen, um verbindliche Vereinbarungen mit ihm zu treffen und zu

klären, was sie von ihm erwartet, um ihn in seiner Stellvertreterrolle zu motivie-

ren. Dann folgt der Einstieg in einen konstruktiven gemeinsamen Entwicklungs-

prozess mit dem Team.

Nun kann Ortner gemeinsam mit ihrem Stellvertreter und ihren Mitarbei-

tern an der Schaffung einer neuen Teamidentität arbeiten. Hilfreich in diesem

G. Hellmann und J. Hollmann, Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung, DOI 10.1007/978-3-658-13742-7_9

108

9 Fallbesprechung

Entwicklungsprozess kann die Erarbeitung eines Leitbildes sein (Abschn. 8.3).

Ortners Aufgabe ist es, in ihrem Team das Interesse an der Bewältigung neuer

Aufgaben zu wecken und den Fokus von der trennenden Vergangenheit auf die

gemeinsame Zukunft zu lenken. Wie Ortner die Fähigkeiten und Funktionen in

ihrem Team miteinander verbindet, steht in enger Wechselbeziehung zu ihren

individuellen Präferenzen (Abschn. 8.2.1): neigt Ortner z. B. eher zum Stil der

kontrollierenden Überwacherin oder sieht sie sich eher als entdeckende Promo-

terin. Ortners individuelle Präferenzen werden auch die Atmosphäre im neuen

Team prägen (Abschn. 8.5).

Jetzt müssen Regeln aufgestellt und Arbeitsanweisungen erteilt, Zustän-

digkeiten geklärt und Funktionen im Team neu verteilt werden (Abschn. 8.2).

Als Führungskraft ist es Ortners Aufgabe, deutlich zu machen, welche Aufga-

ben anstehen. Verantwortlichkeiten sollten transparent und verbindlich sein. Ein

besonderes Augenmerk muss die Abteilungsleiterin auf zukunftsfähige Strukturen

lenken. Zum Erkennen individueller Präferenzen und möglichst passgenau abge-

stimmter Arbeitsfunktionen kann die Abteilungsleiterin Tests und Checklisten

nutzen (Kap. 10).

Sind die Funktionen im Team verteilt und die Arbeitsabläufe aufeinander abge-

stimmt, sollte Ortner einen Termin für die erste Retrospektive festsetzen. Die neue

Abteilung könnte z. B. einen festen Zeitpunkt – etwa in vier Monaten – vereinba-

ren, um an diesem Tag die Monate der Zusammenarbeit rückblickend zu betrach-

ten, zu bewerten und auf dieser Basis weiterführende Übereinkünfte zu treffen.

109

Führungstools

Instrumentarien für Ihre Teamentwicklung

Als Führungskraft haben Sie die Verantwortung für Ihr Team. Mit gut organi-

sierten Teams erzielen Sie optimale Ergebnisse. Gute Verwaltungsarbeit geht

mit guten fachlichen und sozialen Teamstrukturen Hand in Hand. Dieses Kapitel

unterstützt Sie bei Ihrer Teamführung.

Toolbox 10.1: Zielorientiertes Führen durch die Teamphasen

Überprüfen Sie hier, in welcher Phase der Zusammenarbeit sich Ihr Team aktu-

ell befindet, wie passgenau die Arbeitsfunktionen verteilt sind und wie stark Ihr

Team sich mit seiner Aufgabenstellung identifiziert. Wie Sie führen und welche

Interventionen Sie einleiten, ist in den verschiedenen Phasen Ihres Teams situati-

onsabhängig (vgl. Abschn. 8.1 und Checkliste in Abb. 10.1):

• In der Rubrik „Status Quo“ überprüfen Sie, wie schwach bzw. stark die jewei-

lige Verhaltenstendenz ausgeprägt ist.

• In der Rubrik „Führungsaufgaben“ notieren Sie ggf. erforderliche Maßnah-

men, um je nach Ausprägung der Tendenz Prozesse zu fördern, zu korrigieren

oder auch gegenzusteuern.

Toolbox 10.2: Das paritätisch organisierte Team

Wenn Ihre Mitarbeiter die drei Grundkompetenzen (vgl. Abschn. 8.2) der Sach-

kenntnis, der Problemlösung und des angemessenen Umgangs miteinander (d. h.

der zwischenmenschlichen Komponente) ungefähr paritätisch im Team vertreten

sehen, baut Ihr Team auf einer soliden Basis der Zusammenarbeit auf. Unsere

Grafik (vgl. Abb. 10.2) veranschaulicht das Zusammenspiel dieser Kompetenzen.

Versuchen Sie nun, anhand unserer Checkliste in Abb. 10.3 einzuschätzen, wie

stark die jeweiligen Kompetenzen bei Ihren Mitarbeitern ausgeprägt sind. Dies

kann ein wichtiger Aspekt für die spätere Aufgabeneignung sein.

G. Hellmann und J. Hollmann, Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung, DOI 10.1007/978-3-658-13742-7_10

110

10 Führungstools

Toolbox 10.3: Arbeitsstile in Ihrem Team (Teamrollen nach Belbin, Bergan-

der)

Im Abschn. 8.2.3 hatten wir Schnittmengen zwischen den Teamrollen nach Bel-

bin (Abschn. 8.2.1) und den Arbeitsfunktionen nach Margerison und McCann

(Abschn. 8.2.2) untersucht. Für Ihre Aufzeichnungen zu passgenauen Aufgaben-

verteilungen in Ihrem Team nutzen Sie daher bitte die Checkliste in Abb. 10.4.

Zielorientiert durch die Teamphasen führen:

Bestimmte Situationen erfordern spezifische Interventionen

Charakteristika

Status Quo

Führungsaufgabe

Phase I Forming

Höflich-abwartende

Atmosphäre,

Erste Einschätzungen,

Erste Grundregeln

PhaseII Storming

Behaupten des eigenen

Stils, Ich-Botschaften

vorrangig,

Wettbewerb um

Machtpositionen

Phase III Norming

Konsensbildung

Wir-Empfinden vorrangig

Grundtenor Harmonie

Phase IV Performing Sacherfordernisse

vorrangig,

Kongeniale

Arbeitsverläufe,

Klare Zielorientierung

schwach stark

fördern

korrigieren

Abb. 10.1  Checkliste: Zielorientiertes Führen durch die Teamphasen

111

10 Führungstools

Belbin, Bergander bieten auch einen wissenschaftlich ausgewerteten Team-

rollen-Test an. Er enthält eine ausführliche Rollenanalyse des Individuums, eine

Analyse des Teams mit Empfehlungen für eine optimale Aufgabenverteilung

sowie den Abgleich von Selbst- und Fremdbild in der Teamrolle. Unsere Abbil-

dungen zeigen exemplarisch eine individuelle Auswertung sowie einen Abgleich

Selbst- und Fremdbild (vgl. Abb. 10.5 und 10.6).

Toolbox 10.4: Wie sich die Aufgabe den Menschen sucht (Teamfunktionen

nach Margerison und McCann)

Das reibungslose Funktionieren eines Teams hängt in hohem Maß mit der

Passgenauigkeit zwischen Arbeitsstilen und Aufgabenverteilungen zusammen

(Abschn. 8.2.1). Individuen zeigen spezifische Verhaltensweisen, die zu den

jeweiligen Aufgabenbereichen passen sollen. Vergleichen Sie anhand der Check-

liste in Abb. 10.4 die Charakteristika spezifischer Arbeitsfunktionen mit den

Fähigkeiten und Verhaltensweisen Ihrer Mitarbeiter (in Anlehnung an Tscheusch-

ner und Wagner 2008: „TMS – Der Weg zum Hochleistungsteam“).

Abb. 10.2  Zusammenspiel der Teamkompetenzen

112

10 Führungstools

Auch das TMS-Zentrum bietet einen individuellen Funktionstest (TMS-Frage-

bogen) mit insgesamt 60 Fragen an. Für 15 Aussagenpaare werden vier Alternati-

ven angeboten, die zustimmend oder ablehnend beantwortet werden können; z. B.

das Gegensatzpaar „Ich habe die besten Ideen, wenn ich allein arbeite“ versus

„Ich habe die besten Ideen, wenn ich in der Gruppe arbeite“. Neutrale Antworten

sind nicht möglich (www.tms-zentrum.de).

Abb. 10.3  Checkliste: Teamkompetenzen

113

10 Führungstools

CharakteristIka von Funktionsträgern

Ihre Mitarbeiter: Wer sie sind, wie sie sich entscheiden, wie sie ihre Zeit nutzen

Funktion im Team

Namen derTeammitglieder / Ihre Beobachtungen

Entdeckende Promoter: Ideenreich,

begeistern andere, kontaktfreudig,

diskutieren gern und oft, bevor sie

sich entscheiden und überschreiten

oft Zeitlimits aus Begeisterung für

ihre Aufgabe.

Auswählende Entwickler:

Sie analysieren und überprüfen

Machbarkeit, stehen gerne

an der Schnittstelle zwischen Idee und

Tat, brauchen fundierte Kriterien für ihre

Entscheidung, denken mittel- und

langfristig, setzen Prioritäten.

----------------------------------------------------------------------

Zielstrebige Organisierer:

Sie bevorzugen praktische

Lösungen, werden schnell

ungeduldig, wenn Absprachen und

Zeitvorgaben nicht eingehalten

werden, entscheiden sich schnell und

setzen Deadlines.

----------------------------------------------------------------------

Abb. 10.4  Checkliste: Charakteristika spezifischer Arbeitsfunktionen

114

10 Führungstools

Systematische Umsetzer:

Sie fordern Standards ein, sind sehr

systematisch, erfüllen gerne vorgegebene

Aufgaben. Sie entscheiden auf Grundlage

bewährter Methoden und arbeiten mit

festen Zeitvorgaben.

Kontrollierende Überwacher:

Für sie zählen Zahlen, Daten und Fakten, sie

arbeiten sehr präzise, überprüfen gerne

Entscheidungen und kontrollieren Zeitpläne.

Unterstützende Stabilisatoren:

Sie sind das Gewissen des Teams,

Brückenbauer, sind werteorientiert und sorgen

dafür, dass Entscheidungen sinnvoll für alle

sind. Sie orientieren sich in ihrer Zeitplanung

stark an arbeitsunterstützenden Maßnahmen.

Informierte Berater:

Sie zeigen bedächtiges, genaues

Handeln, geben Wissen gerne

weiter und treffen Entscheidungen nur

auf fundierter Grundlage. Sie investieren viel

Zeit in das Sammeln von Informationen.

Kreative Innovierer:

Sie sind einfallsreich und flexibel,

entscheiden sich gern auf der Basis von

Trends und sind sehr zukunftsorientiert.

Sie reagieren ablehnend auf allzu feste

Terminvorgaben.

----------------------------------------------------------------------

Abb. 10.4  (Fortsetzung)

115

10 Führungstools

Toolbox 10.5: Auf dem Weg zum Ziel – Entwickeln Sie eine Identität als Team

Die Entwicklung und die Akzeptanz gemeinsamer Ziele stehen in enger Wechsel-

beziehung zum Bewusstsein Ihrer Mitarbeiter, ein Team zu bilden (Abschn. 8.3).

Es ist Ihre Aufgabe als Führungskraft, diese Teamidentität zu begründen und zu

entwickeln. Die Teamidentität vermittelt Zugehörigkeit nach innen und ein kla-

res Teamprofil nach außen. Eine Übereinkunft zu grundlegenden Werten, Einstel-

lungen und Perspektiven ist dafür die Grundlage. Die Erstellung eines Leitbildes

Abb. 10.5  Individuelle Auswertung des Arbeitsstils – eine Übersicht. (Quelle: nach Bel-

bin, Bergander)

Abb. 10.6  Abgleich zwischen Selbst- und Fremdbild. (Quelle: nach Belbin, Bergander)

116

10 Führungstools

hilft Ihrem Team bei diesem Entwicklungsprozess. Sie können die Checkliste

(vgl. Abb. 10.7) zur Findung eines gemeinsamen Selbstverständnisses bzw. Leit-

bildes von jedem Teammitglied einzeln ausfüllen lassen und dann die Antworten

vergleichen und miteinander bearbeiten.

Toolbox 10.6: Auf dem Weg zum Ziel – Überprüfen Sie die Begleitfaktoren

Auf dem Weg zum Ziel behalten Sie als Führungskraft die Begleitumstände im

Blick, die Ihr Team beim Erreichen seiner Arbeitsziele unterstützen, aber auch

Hindernisse darstellen können. Anhand unserer Checkliste (hier in bildhafter Dar-

stellung) zur Team-Faktoren-Reflexion (vgl. Abb. 10.8) können Sie gemeinsam

mit Ihrem Team die Begleitumstände überprüfen. Als Teamleiter überreichen Sie

jedem Ihrer Teammitglieder diese Checkliste als Arbeitsgrundlage.

Und so arbeiten Sie und Ihr Team mit dieser Checkliste in Abb. 10.8:

• Ihre Mitarbeiter und Sie selbst werten jede Frage auf einer Skala von 1 bis 3

aus 1 (geringer Verbesserungsbedarf) bis 3 (hoher Verbesserungsbedarf).

• Jetzt vergleichen Sie die unterschiedlichen Einschätzungen in Ihrem Team.

Wie nach der Bearbeitung der Checkliste eine Auswertung aussehen kann, sehen

Sie anhand der exemplarischen Darstellung „Stärken und Schwächen des Teams“

(vgl. Abb. 10.9).

Jetzt gehen Sie mit Ihren Mitarbeitern in den Dialog. Wie spontan Ihre Mitar-

beiter sich äußern, hängt vom Vertrauensgrad in Ihrem Team ab. Ihre Aufgabe als

Führungskraft besteht in der Moderation der Meinungsäußerungen. Die Grundat-

mosphäre sollte gegenseitiges Interesse an den jeweils anderen Meinungen spie-

geln. Versuchen Sie, Negativwertungen so weit wie möglich aus dem Diskurs

heraus zu halten und deutlich zu machen, wie wichtig es ist, verschiedene Sicht-

weisen anzuerkennen.

Entscheiden Sie nun mit Ihrem Team, bei welchem der Begleitfaktoren der

größte bzw. unmittelbare Handlungsbedarf besteht.

Sie können drei Koordinaten anlegen:

• Wichtigkeit

• Dringlichkeit

• höchste Divergenz der Bewertung im Rahmen der Team-Faktoren-Reflexion,

die Sie soeben bearbeitet haben.

117

10 Führungstools

Entwickeln Sie eine Identität als Team und fördern Sie dasTeambewusstsein.

Fördern Sie das Teambewusstsein

Hintergrund

Überlegungen

Wer sind wir?

Geschichte unserer

Wo kommen wir

Klinik, was zeichnet

her?

unser Haus aus?

z.B. Trägerschaft,

Innovative Methoden,

Arbeitsbedingungen

Was wollen wir? Werte, Visionen

im Haus, in den

Abteilungen

Was tun wir?

Leistungsprofil

Wie arbeiten wir?

Für wen?

Mit wem?

Wer sind unsere

'Kunden'?

Patienten

Zuweiser

Ambulante

Gesundheitsdienstleister?

------------------------------------------------------------

Abb. 10.7  Teamidentität entwickeln und Teambewusstsein fördern

118

10 Führungstools

Grundsätzliche

Wie gehen wir mit

unseren 'Kunden'

Richtlinien,

um?

z.B. Patient

als Fallzahl?

Menschenbild

Wie verhalten

Zusammenarbeit

wir uns?

Verantwortung

Weiterbildung

Offenheit in der

Kommunikation

und Informations-

weitergab

Feedback

----------------------------------------------------------------

Abb. 10.7  (Fortsetzung)

Abb. 10.8  Checkliste: Team-Faktoren-Reflexion. (Quelle: Bingel und Berndt 2009)

119

10 Führungstools

Die Wichtigkeit-Dringlichkeits-Regel (vgl. Abb. 10.10) ist auf den amerikani-

schen General und späteren Präsidenten Dwight D. Eisenhower zurückzuführen

(siehe auch Exkurs, S. 120).

Anhand unserer Checkliste in Abb. 10.11 können Sie zum Abschluss wichtige

und dringliche Aufgaben in Ihrem Team überprüfen und festlegen.

Abb. 10.9  Auswertung der Checkliste aus Abb. 10.8: eine Stärken- und Schwächenanalyse

Dringlichkeit

dringlich

nicht dringlich

Wichtig

A-Aufgaben:

Beispiel Unterlagen Politik

B-Aufgaben:

Beispiel MA-Gespräch

Nicht

wichtig

C-Aufgaben:

Beispiel Entsorgung

P-Aufgaben:

Beispiel Gefälligkeit

Wichtigkeit

Abb. 10.10  Grafische Darstellung der Wichtigkeit-Dringlichkeits-Regel nach Eisenhower

120

10 Führungstools

Exkurs: Setzen Sie Prioritäten frei (nach Eisenhower)

Wir alle haben spezifische Strategien, eine Aufgabe anzupacken. Der eine

erledigt das Unangenehme zuerst, die andere hält sich streng an vorgege-

bene Termine, ein dritter schiebt Unangenehmes auf die lange Bank, eine

vierte beginnt erst auf Druck mit ihrer Arbeit. Und vermutlich kennen auch

Sie das Gefühl, etwas zu spät erledigt oder gar vergessen zu haben. Eine

Einteilung in die wichtigen und in die dringlichen Aufgaben kann hilfreich

sein. Dwight D. Eisenhower (1890–1969), amerikanischer General und

Präsident der Vereinigten Staaten von 1953 bis 1961, hat das Prinzip von

Wichtigkeit und Dringlichkeit begründet.

• Das Attribut „wichtig“ bezieht sich auf Inhalte. Wichtigkeit bedeutet

Arbeitserfolg. Werden wichtige Aufgaben erledigt, bedeutet dies Vor-

teile für Sie als Führungskraft oder für Ihre Verwaltung; umgekehrt

erwachsen Ihnen oder Ihrer Verwaltung Nachteile.

• Das Attribut „dringlich“ bezieht sich auf Zeitvorgaben. Dringlichkeit

bedeutet Termineinhaltung. Werden dringliche Aufgaben sofort erledigt,

ist dies von Nutzen für Sie als Führungskraft oder für Ihre Verwaltung;

umgekehrt entsteht ein Schaden.

General Eisenhower hatte für sein militärisches Vorgehen eine Rangfolge

von Aufgaben entwickelt.

• Die A-Aufgaben sind wichtig und dringlich zugleich. Sie sollten am

besten von Ihnen selbst erledigt werden – etwa die definitive Übersicht

und Gegenzeichnung wichtiger Unterlagen für die Tagesordnung politi-

scher Gremien.

• Die B-Aufgaben sind wichtig, aber nicht dringlich. Sie sollten terminiert

werden – etwa das jährliche Mitarbeitergespräch.

• Die C-Aufgaben sind dringlich, aber nicht wichtig. Sie sollten delegiert

werden – etwa die fachgerechte Entsorgung von nicht mehr aufbewah-

rungspflichtigen Akten.

Aufgaben, die weder wichtig noch dringlich sind, etwa reine Gefälligkeiten

für eine andere Abteilung, können Sie unter „P“ wie Papierkorb „entsor-

gen“. Beweisen Sie Mut zur Lücke!

121

10 Führungstools

Checkliste: Eisenhower

Überprüfen Sie Wichtigkeit und Dringlichkeit Ihrer Aufgabenbereiche.

Aufgabentypus

Zu erledigen

A – wichtig und dringlich

B- wichtig, weniger dringlich

C- nicht wichtig, aber dringlich

P- Papierkorb, Mut zur Lücke

----------------------------------------------------------------

Abb. 10.11  Checkliste nach Eisenhower: Wichtige und dringliche Aufgaben überprüfen

und festlegen

122

10 Führungstools

Abb. 10.12  Checkliste: High-Energy-Team auf dem Prüfstand

Toolbox 10.7: Höchstleistung auf dem Prüfstand

Auch bei der Überprüfung, ob Sie und Ihr Team bereits ein High-Energy-

Team sind, dient uns ein Schaubild als Arbeitsvorlage bzw. Checkliste (vgl.

Abb. 10.12). Dieses Schaubild gibt Ihnen die zu klärenden Fragen bereits vor.

Sie können ähnlich wie bei der Team-Faktoren-Reflexion verfahren: Zuerst steht

die individuelle Reflexion, Ihre Teammitglieder und Sie selbst notieren sich Ihre

Überlegungen. Es folgen der moderierte Gedankenaustausch und das Sammeln

von Ideen. Zum Abschluss entwickeln Sie gemeinsam mit Ihrem Team Hand-

lungsoptionen.

123

10 Führungstools

Abb. 10.13a  Teams führen durch erfolgreiches Verwaltungsmanagement. (Quelle: Pflüger

2006)

Toolbox 10.8: Testen Sie Ihr Team auf Herz und Nieren

Aus der Bibel (Psalm 7, 10) stammt die Redewendung der Herz- und Nierenprü-

fung, die wir Ihnen im übertragenen Sinn für Ihr Team empfehlen möchten.

Anhand der Teamidentitäts-Pyramide in Abb. 10.13a können Sie die Fähigkeit

Ihres Teams und Ihre Führungsqualitäten prüfen. Mit den abgebildeten Checklis-

ten und Tests gewinnen Sie einen besseren Überblick für ein erfolgreiches Ver-

waltungsmanagement (vgl. Abb. 10.13b bis 10.13d).

124

10 Führungstools

Abb. 10.13b  (Fortsetzung)

125

10 Führungstools

Abb. 10.13c  (Fortsetzung)

126

10 Führungstools

Abb. 10.13d  (Fortsetzung)

127

Literatur

Belbin, N., Bergander, W. (2008): Der Belbin-Ratgeber für Erfolg im Arbeitsleben. Bergan-

der Team- und Führungsentwicklung. Belbin Associates Cambridge, UK. Wörrstadt.

Bingel, C., Berndt, C. (2009): Die Team-Faktoren-Reflexion (Graphiken Team-Faktoren-

Reflexion und Stärken und Schwächen des Teams), Serie „Tools fürs Training“,

managerSeminare,Mai 2009.

Literatur

Abb. 10.13e  (Fortsetzung)

128

10 Führungstools

Pflüger, E. (2006): A&W-Tool: Teams führen. Der Test „Team-Pyramide“: Testverfahren

nach Eva Pflüger, www.coaching-corporation.com. In: Arzt&Wirtschaft 4/2006, Druck-

ausgabe und Online.

Schaufeli, W. B. (o. J.): Publikationen und Studien zum Burnout-Syndrom im Arbeitskon-

text. Universität Utrecht (www.schaufeli.com).

Tscheuschner, M., Wagner, H. (2008): TMS – Der Weg zum Hochleistungsteam. Praxis-

leitfaden zum Team Management System nach Charles Margerison und Dick McCann,

1. Aufl. Offenbach: Gabal, S. 260 (www.tms-zentrum.de).

129

Das Wichtigste zusammengefasst

Das Wissen um gruppendynamische Prozesse ist besonders in Verwaltungen von

großer Bedeutung. Fast sämtliche Verwaltungsabläufe sind miteinander verzahnt.

Optimale Verwaltungsprozesse, höchste Dienstleistungsqualität und die Zufrie-

denheit der Mitarbeiter und Bürger stehen in enger Wechselbeziehung zu gut

organisierten Teamstrukturen. Führungskräfte haben die Aufgabe, in ihrem Team

das Bewusstsein für konstruktive und produktive Zusammenarbeit zu wecken und

zu fördern.

Führungskräfte der Verwaltung lenken ihr Team durch die verschiedenen Pha-

sen der Zusammenarbeit. Hierzu gehört die Phase der ersten gegenseitigen Ein-

schätzungen und Regeln für die Zusammenarbeit (Forming-Phase). Es folgt die

Sturm- und Drang-Periode, in der Ich-Botschaften und Machtkämpfe vorherr-

schen (Storming-Phase). Die Norming-Phase zeichnet sich durch bereits klar ver-

teilte Funktionen und ein starkes Wir-Gefühl aus. In der Performing-Phase sind

die Aufgaben klar verteilt, die Arbeitsverläufe sind verbindlich und von allen

akzeptiert. Das Team hat sein höchstes Leistungsniveau erreicht. In jeder der Pha-

sen ist es Ihre Aufgabe als Führungskraft, die Gruppenprozesse im Interesse der

gemeinsamen Aufgabe genau zu beobachten und je nach situativen Erfordernis-

sen Prozesse zu unterstützen, zu korrigieren oder auch gegenzusteuern.

Ein wichtiger Aspekt für funktionierende Teams ist eine hohe Deckungs-

gleichheit zwischen den Arbeitsstilen (Typologien) und den Arbeitsfunktionen

im Team. Die Erkenntnisse der Forschung zur Passgenauigkeit von Präferenzen

und wichtigen Funktionen im Team bieten Führungskräften eine fundierte Basis

zur optimalen Aufgabenverteilung in ihren Teams. Diese Erkenntnisse sind die

Grundlage für eine gute Verwaltungsleistung im Sinne einer bürgerfokussierten

Verwaltung. So ist die interne Qualität der Teamführung ein wichtiger Garant für

die externe Qualität der Verwaltungsleistung für den Bürger.

G. Hellmann und J. Hollmann, Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung, DOI 10.1007/978-3-658-13742-7_11

131

Interviews

Welchen Stellenwert hat eine Führungs- und Teamkultur (Verantwortung der Füh-

rungskräfte für ein Zufriedenheit förderndes Beziehungs- und Leistungsmanage-

ment) in der Verwaltung?

„Führungs- und Teamkultur hat zweifellos einen hohen und weiter wachsenden

Stellenwert gerade in der Kommunalverwaltung. Überkommene Vorstellungen

von hierarchischer Über- und Unterordnung haben in modernen Stadtverwaltun-

gen ausgedient“ (Helmut Dedy, Hauptgeschäftsführer des Deutschen Städtetages).

„Zur Beschreibung des Stellenwerts von Führungskultur in der Stadtverwal-

tung Mannheim ist folgende Aussage von zentraler Bedeutung: Führung ist eine

eigene Qualifikation. Diese Aussage findet sich auch in unseren Leitlinien für

Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit. Der Schlüssel einer zeitgemäßen

Führungskultur liegt in einer offenen und transparenten Kommunikation sowie in

klar definierten Erwartungen und Zielen. Darüber hinaus ist es erforderlich, dass

ein Austausch über die unterschiedlichen Rollen stattfindet, Ziele und Aufgaben

klar benannt sind und wechselseitige Unterstützung im Sinne einer kollegialen

Beratung gelebte Alltagspraxis ist. Führungskräfte haben hierbei eine besondere

Verantwortung: Sie schaffen ein Klima, in dem konstruktive Kritik geäußert wer-

den kann und offene Diskussionen möglich sind. Sie unterstützen die Mitarbeite-

rinnen und Mitarbeiter in Konfliktsituationen, die von diesen selbst nicht gelöst

werden können, stärken aber auch deren Kompetenz beim Finden von Lösungen.

Gute Personalführung ist keine Zauberei: Seitens der Führungskräfte gilt es, die

Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anzuregen, deren Kom-

petenzen zu fördern und Stärken zu nutzen. Führungskräfte müssen dabei selbst

Vorbild in Engagement und Leistung sein“ (Dr. Peter Kurz, Oberbürgermeister

der Stadt Mannheim).

G. Hellmann und J. Hollmann, Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung, DOI 10.1007/978-3-658-13742-7_12

132

12 Interviews

„Der Erfolg einer Verwaltung hängt entscheidend von der Führungs- und

Teamkultur ab. Wenn der Leistungsdruck und die Erwartungshaltung zunehmen,

müssen die Führungskräfte versuchen, das mit einem positiven Klima aufzu-

fangen. Die Menschen und die menschlichen Beziehungen in einer Verwaltung

sind die zentrale Ressource für effektive Arbeit“ (Dr. Gerd Landsberg, Hauptge-

schäftsführer des Deutschen Städte- und Gemeindebundes).

„Selbstverständlich hat eine Führungskultur größten Einfluss auf die Leis-

tungsfähigkeit einer Organisation. In einem Stadtstaat wie Hamburg kommt es

dabei darauf an, dass es klare Aussagen zu den allgemeinen Anforderungen an

Führungskräfte gibt und diese auch in allen Instrumenten der Führungskräfte-

entwicklung maßgebend sind. Andererseits wird die Kultur einer Behörde/eines

Amtes natürlich immer auch durch die Personen vor Ort geprägt. Daher sind eine

Reflexion über die eigene Kultur sowie ein kontinuierlicher Austausch hierüber

zwischen den Einheiten elementar“ (Dr. Christoph Krupp, Chef der Senatskanzlei

und des Personalamtes in der Freien und Hansestadt Hamburg).

„Das Verhalten der Vorgesetzten, die Führungs- und Teamkultur wirken sich

unmittelbar auf das Verhalten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus und damit

auch auf deren Arbeitsweise. Führen ist kein Selbstzweck, sondern dient der

Erreichung der Verwaltungsziele. Das verdeutlicht, welchen besonderen Stellen-

wert die Führungs- und Teamkultur innerhalb eines Betriebes hat“ (Helmut Gels,

Bürgermeister der Kreisstadt Vechta).

Teil III

Bürgerbeteiligung

Zusammenfassung

Moderne Verwaltungsführung ist nicht mehr nur Handeln für den Bürger,

sondern auch Handeln mit dem Bürger. Erfolgreiche Verwaltungen nutzen

die Expertise der Führungskräfte mit Partizipationskompetenz und wenden

unterschiedliche Bürgerbeteiligungsformate an. Echte Bürgerbeteiligung ist

gegeben, wenn alle Bürger die gleichen politischen Teilhaberechte und die

Möglichkeit haben, diese auch zu nutzen. Die rechtlichen Verfahrenswei-

sen des Baugesetzbuches und sonstige rechtlichen Informations- und Unter-

richtspflichten reichen hierfür nicht mehr aus. Wir zeigen in diesem Teil für

Führungskräfte in der Verwaltung, wie diese Partizipationskompetenzen

erschlossen werden können und wie das NSM (Neue Steuerungsmodell) zum

BSM (Bürgerfokussierte Steuerungsmodell) transformiert werden kann.

Wir bieten Ihnen ein planvolles System an unterschiedlichen Kommunika-

tionsmaßnahmen, umfassenden Informationen und angemessenen Modellen

für Dialogformen, um gezielt das Beteiligungsengagement der Bürger zu akti-

vieren und die Dialogbeziehungen lebendig zu halten (bürgerfokussierte Ver-

waltung).

In den letzten Jahrzehnten hat nicht nur – wie das Beispiel Stuttgart 21 zeigt –

das Interesse an kommunalen Geschehnissen und Veränderungen der Bürger zuge-

nommen, sondern auch die Bereitschaft zum gemeinsamen politischen Handeln.

Verwaltungsführung ist eben nicht mehr nur Handeln für den Bürger, sondern

auch Handeln mit dem Bürger. Deshalb benötigen Leitungskräfte in der Verwal-

tung Führungsqualifikationen zum Thema Partizipation, da sich Bürger nicht mehr

auf die Zuschauerrolle beschränken lassen. Dies setzt neben den Qualifikations-

initiativen zum Thema Partizipationskompetenz auch Bürgerbeteiligungsformate

134

Teil III Bürgerbeteiligung

voraus. Erfolgreiche Verwaltungen haben dies nicht nur erkannt, sondern dies

auch in konkretes Führungshandeln umgesetzt, z. B. das Konzept „Bürgermit-

Wirkung der Stadt Wolfsburg und das „Beteiligungsverfahren Rheinland-Pfalz“.

Diese Verfahren werden im Kap. 18 vorgestellt.

Das zunehmende Bedürfnis der Bürger, beteiligt zu werden, muss mit Kompe-

tenzen und rechtlichen Kenntnissen der Möglichkeiten und Grenzen der Leitungs-

kräfte in den Verwaltungen einhergehen. Die folgenden Kapitel werden Ihnen

nicht nur Beispiele aus der Praxis präsentieren, sondern auch Partizipationskom-

petenzen vermitteln. In einem „wirklichen“ diskursiven und kooperativen Dialog

zwischen Bürgern, lokalen Akteuren, Politik, Wirtschaft und Verwaltung stecken

viele neue Chancen für die Ministerien, Länder und Kommunalverwaltungen,

Bürgermeister, Politiker und Bürger der Kommune. Die Gesellschaft und somit

die Demokratie stehen Herausforderungen gegenüber, die sie durch ihre Institu-

tionen und Verfahrensweisen allein nicht mehr überwinden können und eine Ent-

säulung von Politik und Zivilgesellschaft, Wirtschaft und Verwaltung dringend

erscheinen lassen.

Dafür braucht es bürgerfokussiertes Verwaltungshandeln.

Dieses Buch bemüht sich, die Diskrepanz zwischen dem jetzigen Ist-Stand

und dem angestrebten Sollzustand von Bürgerbeteiligung aufzuzeigen, und bietet

mögliche Lösungen zur Überwindung an.

135

Bürgerfokussiertes

Verwaltungshandeln

13.1

Aller Anfang ist schwer – oder Informationen als

Erfolgsfaktor

Bürgerbeteiligung bedeutet, dass Entscheidungen nicht im Voraus allein durch die

Verwaltung bestimmt werden. Diskursiv und konsultativ werden Haltungen der

Bürger ergründet, erzeugt oder verändert. Durch Diskussionen und Konsultatio-

nen kann die öffentliche Willensbildung ermöglicht und hohe Transparenz im

Entscheidungsprozess sichergestellt werden. Das setzt voraus, dass alle Bürger

die gleichen politischen Teilhaberechte und die Möglichkeit haben, diese auch zu

nutzen. Zuerst einmal möchten wir Ihnen ein konkretes Beteiligungsverfahren aus

der Schweiz darstellen.

Praxisbeispiel aus der Schweiz

In Rahmen des sogenannten Fahrplanverfahrens beteiligt die Schweiz die

Öffentlichkeit an der Gestaltung der Fahrpläne des öffentlichen Verkehrs auf

der Straße, der Schiene, der Personenschifffahrt sowie dem öffentlichen Ver-

kehr dienenden Seilbahnen (Art. 7 der Fahrplanverordnung der Schweiz).

Danach ist die Anhörung der Öffentlichkeit für die Verkehrsbetriebe ver-

pflichtend. Die Ausgestaltung und Durchführung der Öffentlichkeitsbetei-

ligung sind dezentralisiert und obliegen den zuständigen Dienststellen der

Kantone.

Die Beteiligung beginnt in den Kantonen mit der öffentlichen Auslegung

der Fahrplanentwürfe, seit einigen Jahren zunehmend auch im Internet. Mit

der Auslegung beginnt eine in der Regel vierwöchige Frist, in der die Mög-

lichkeit besteht, Kommentare und Änderungswünsche bei den kantonalen

G. Hellmann und J. Hollmann, Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung, DOI 10.1007/978-3-658-13742-7_13

136

13 Bürgerfokussiertes Verwaltungshandeln

Behörden einzureichen. Diese prüfen die Vorschläge und entscheiden mit

den betroffenen Verkehrsunternehmen über die Umsetzung. Einige Kan-

tone (z. B. Bern) sind daher dazu übergegangen, weitere Beteiligungs-

möglichkeiten in früheren Planungsphasen zu schaffen, um auch größere

Änderungswünsche und Erwartungen rechtzeitig behandeln zu können. Der

„definitive Fahrplan“ wird dann mit allen Kommentaren aus dem Beteili-

gungsverfahren online zur Verfügung gestellt (vgl. Fahrplanverfahren der

Schweiz unter http://www.fahrplanentwurf.ch [abgerufen am 03.11.2015]).

Die Überlegung, ob dies Beispiel auch ein Gradmesser für die Partizipa-

tionskompetenz der Deutschen Bahn wäre, überlassen wir Ihnen als Leser.

Eine erfolgreiche Zusammenarbeit in Beteiligungsprozessen kann nur gelingen,

wenn der Beteiligungsprozess professionell geplant und organisiert wird. Vor-

aussetzung einer erfolgreichen Bürgerbeteiligung ist die gezielte, frühzeitige und

umfangreiche Information der Bürger. Alle Aktivitäten und Maßnahmen unter-

halb dieser Stufe sind nicht der Bürgerbeteiligung zuzurechnen, unabhängig

davon, ob eine gesetzliche Informations- oder Unterrichtspflicht besteht. Entspre-

chend dem Verständnis lokaler Demokratie betreffen die Informationen nicht nur

alle Selbstverwaltungsaufgaben der Kommune, sondern auch die Umsetzung von

übertragenen Aufgaben, die nach Weisungen der Fachaufsichtsbehörden erfüllt

werden.

Aufmerksamkeit auf die Beteiligungskultur

Der Deutsche Städtetag empfiehlt den Städten, der Frage der Organisation

und der personellen und finanziellen Ressourcen für eine Weiterentwick-

lung der Beteiligungskultur besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Betei-

ligungskultur braucht eine ressortübergreifende Koordination innerhalb

der Verwaltung (Bürgerbeteiligungsmanagement) sowie eine ausreichende

Personalausstattung mit entsprechend qualifizierten Mitarbeitern. Dazu

ist auch eine systematische Fortbildung hinsichtlich sozialer und kommu-

nikativer Kompetenzen sowie des erforderlichen methodischen und inst-

rumentellen Wissens erforderlich. Für die Durchführung von moderierten

Veranstaltungen sowie für Ausstellungen, Publikationen und Internet-Tools

zur Bürgerbeteiligung werden entsprechende Sachmittel benötigt. Es ist

unerlässlich, dass Verbesserungen der Bürgerbeteiligung mit entsprechen-

den Personalressourcen und Sachmitteln hinterlegt sind, um Enttäuschung

137

und Überlastungen durch nicht einlösbare Erwartungen bei den Beteiligten

zu vermeiden (vgl. Deutscher Städtetag 2013, S. 21).

Auch hier gilt, dass eine Kommune sich nicht auf eine Unterrichtspflicht

beschränken darf, will sie dem Namen einer bürgerfokussierten und damit bür-

gerinteressierten Verwaltung gerecht werden. Gesetzlich wird üblicherweise

vorgeschlagen, dass die Gemeinde über allgemein bedeutsame Angelegenhei-

ten unterrichtet oder dass Bürger bei wichtigen Planungen und Vorhaben der

Gemeinde, die das wirtschaftliche, soziale und kulturelle Wohl ihrer Einwohner

nachhaltig berühren, die Einwohner möglichst frühzeitig unterrichtet werden.

Damit ist der offizielle Rahmen der Unterrichtungspflicht abgesteckt. Dennoch

bleibt es für die Beteiligungspraxis unkonkret und wenig zufriedenstellend. Die

Frage, über welche Themen der Beteiligungsprozess in Gang gesetzt werden

soll, muss also offen bleiben. Eine Themenliste würde sogar kontraproduktiv die

Beteiligungsthemen einschränken. Eine Hilfestellung für ein bürgerfokussiertes

Informieren bietet hier aber die immer noch aktuelle Entscheidung des Bundes-

verwaltungsgerichtes aus dem Jahr 1982 an. Hierin heißt es, den Bürger bei der

Information durch die Verwaltung nicht auf die Rolle des bloßen Zuschauen zu

beschränken, sondern ihn an den von der Gemeinde zu treffenden Entscheidun-

gen im Rahmen des Möglichen zu beteiligen (vgl. BVerwGE 82, 76 ff., 81). Die

Bürgerbeteiligung erstreckt sich also über alle möglichen Themen der Kommune.

Das Ziel der anfänglichen Informationsarbeit muss daher sein, durch umfas-

sende Informationen und angemessene Dialogformen gezielt das Beteiligungsen-

gagement der Bürger zu aktivieren. Nur so lassen sich die Funktionen und Ziele

einer Bürgerbeteiligung in der Verwaltungspraxis erreichen (Abschn. 13.2). Die

Herausforderung im modernen Prozess der Bürgerbeteiligung liegt zudem darin,

dass möglichst die gesamte Bürgerschaft, also sehr unterschiedliche Milieus,

angesprochen werden.

Nicht alle Milieus definieren die Bedeutung von Anlässen unbedingt entlang

einheitlicher Gesichtspunkte oder gemeindlicher Prioritäten, sondern vermutlich

sehr viel stärker entlang eigener Prioritäten. Für die Verwaltung ist zu berücksich-

tigen, dass die Bürgerbereitschaft zur Partizipation mit Eigentumsinteressen und

auch mit der Bereitschaft zum Engagement in anderen Lebensbereichen korre-

liert, wer sich z. B. bisher in anderen Bereiche engagiert hat, wird sich auch in

Bürgerbeteiligungsprozessen eher engagieren und umgekehrt.

Der Prozess der Bürgerbeteiligung beginnt also in jedem Fall mit einem plan-

vollen System an verschiedenen Kommunikationsmaßnahmen, um auf die einzel-

nen Milieus eingehen zu können (vgl. Storl 2009, S. 27). Einführen möchten wir

13.1 Aller Anfang ist schwer – oder Informationen als Erfolgsfaktor

138

13 Bürgerfokussiertes Verwaltungshandeln

Sie in dieses umfangreiche Thema mit den Funktionen und der Zielsetzung von

Bürgerbeteiligungsprojekten.

13.2

Funktionen und Zielsetzung der

Bürgerbeteiligung

Bürgerbeteiligung erfüllt im Wesentlichen fünf Funktionen (vgl. Storl, 2009,

S. 11 m. w. H):

1. Überführung bürgerschaftlicher Interessen in politische und Verwaltungsent-

scheidungen

2. Stärkung des Zusammenhalts der Bürgergemeinschaft und Entwicklung eines

engen Verhältnisses zu ihrer örtlichen Gemeinschaft (Integrationsleistung, Sta-

bilität)

3. Beitrag zur politischen Sozialisation oder politischen Ermutigung der Bürger

4. Selektion des zukünftigen politischen Personals im Sinne eines Trainings für

eine spätere Übernahme politischer Verantwortung

5. Beitrag zur Legitimation der Politik.

So wie der gescheiterte absolutistische preußische Beamtenstaat nach den

Überlegungen von Freiherr von Stein in neuer Form wieder aufgebaut wer-

den konnte, wenn die Bürgerschaft durch effektive Mitarbeit in Beschluss-

fassung und Vollzug Anteil an der Verwaltung erhielt (vgl. Storl 2009,

S. 11), kann die moderne Kommunalbürokratie heute über 200 Jahre später

zu einer dynamischen, Bürger teilnehmenden und stärker selbstverwaltenden

Kommune werden, wenn direktdemokratische freiwillige und informelle

Beteiligungsinstrumente Einzug in die Kommunalpolitik und -verwaltung

nehmen – mit dem Ziel, eine Gemeinde zu einer identitätsstiftenden Kom-

mune mit Regionalbezug zu werden.

In einer anderen Weise lässt sich Bürgerbeteiligung in die Funktionen „Demokra-

tie“, „Ökonomie“ und „Emanzipation“ einteilen (vgl. im Folgenden Walk 2011,

S. 63 f).

Die demokratische Funktion umfasst die Forderung nach einer verbesserten

und verstärkten Mitsprache an politischen Entscheidungen vonseiten der Bürger

139

als auch die Erhöhung der Akzeptanz und somit Legitimierung von Prozessen und

Entscheidungen durch eine verstärkte Einbeziehung unterschiedlicher Interessen.

Insbesondere demokratietheoretische (wissenschaftliche) Analysen weisen darauf

hin, dass die Stabilität und Qualität einer Demokratie gleichermaßen Bürger mit

demokratischen Kompetenzen braucht.

Die ökonomische Funktion ist drauf gerichtet, dass Entscheidungsprozesse effi-

zienter werden. Die verbesserte Kommunikation zwischen den Beteiligten und die

Berücksichtigung verschiedener Interessen bzw. Bedürfnisse sollen zu einer bedürf-

nisgerechteren Planung führen und dadurch zu nachhaltigeren Entscheidungen und

auf Dauer weniger kostenintensiven Umsetzungen aus Politik und Verwaltung.

Insbesondere in Kommunen, wo Bürgerhaushalte in erster Linie im Rahmen

einer partizipativen Verwaltungsmodernisierung und zur Steigerung von Effizienz

und Legitimität umgesetzt wurden und werden, gewinnt die partizipative Haus-

haltsplanung (finanzielle Mit-Entscheidung für den Gesamthaushalt oder für

Teilbudgets und Co-Governance) durch die immer stärkere Nutzung von Online-

Beteiligungsangeboten zunehmend an Bedeutung. Die Stadt Köln integriert bei-

spielsweise unter der Überschrift Deine Stadt – Dein Geld seit 2007 ihre Bürger

in die kommunale Haushaltsplanung und organisiert die Sammlung und Bewer-

tung von Vorschlägen komplett über das Internet (vgl. Nanz und Fritsche 2012,

S. 75, 101).

Die emanzipatorische Funktion richtet sich auf die politische Handlungs-

kompetenz und das Selbstbewusstsein der Bürger. Durch vermehrte Partizipation

sollen auch einzelne, bisher ausgegrenzte Bevölkerungsgruppen stärker einbezo-

gen werden (Inklusionsgebot). Es wird davon ausgegangen, dass gesellschaftliche,

private und wirtschaftliche Akteure zu eigenverantwortlichem Handeln motiviert

und dadurch unterschiedliche Lernprozesse in Gang gesetzt sowie langfristig trag-

fähige Strukturen entwickelt werden. Der Aufbau von Lernprozessen und Kapa-

zitätsbildung wird häufig auch mit dem Begriff Empowerment in Zusammenhang

gebracht. Empowerment bedeutet in diesem Zusammenhang, dass sich Bür-

ger mit Wissen um Demokratie, Strukturen und Prozesse aus einer Situation der

Macht- und Hilflosigkeit herausbewegen und sich ihrer Stärken besinnen. Wissen

ist (Beteiligungs-)Macht für die Bürger. Im Gegensatz hierzu steht die „erlernte

Hilflosigkeit“. „Erlernte Hilflosigkeit“ meint die Erwartung, dass ein Individuum

davon ausgeht, die Situation nicht beeinflussen oder verändern zu können (Prof.

Martin E. P. Seligman). Dies meint in unserem Kontext die Erfahrung der Bür-

ger, dass die eigene Sicht oder die der Mitbürger von Verwaltung und Politik eher

unerwünscht und daher wenig bedeutsam ist.

Bürgerbeteiligung ist hiernach umso erfolgreicher, je höher der Input in Form

von Beteiligung ist und ein Output erzielt wird, der nicht nur Entscheidungen

13.2 Funktionen und Zielsetzung der Bürgerbeteiligung

140

13 Bürgerfokussiertes Verwaltungshandeln

beinhaltet, sondern auch die Entwicklung von sozialen und politischen Fähig-

keiten fördert, sodass es zu einem „Feedback from output to input“ kommt (vgl.

Pateman 1970, zitiert nach Huber 2010, S. 23). Das Ziel ist erreicht, wenn

• Politik, Verwaltung und Bürger vertrauensvoll zusammenarbeiten (Bürger

können also darauf vertrauen, dass sie in Entscheidungen über ihre Gemeinde

eingezogen werden),

• Bürger echte Dialog- und Konsultationspartner der Verwaltung und Politik

sind (ihre Meinungen werden wertgeschätzt) und

• das Engagement der Bürger aufgrund der ersten beiden Punkte hoch ist.

In der Forschung und Literatur herrschen vier zentrale Begründungen für diskur-

sive Verfahren als eine Antwort auf die aktuellen Herausforderungen der bürger-

fokussierten Verwaltungshandeln:

• die wachsende Komplexität der Problemlagen,

• erhöhtes und verändertes Partizipationsbegehren der Bürger,

• Schwierigkeiten der politischen Gemeinschaftsbildung und

• die veränderten Formen staatlichen und kommunalen Handelns selbst, die

bereits eine Reaktion vor allem auf die wachsende Komplexität der Problemla-

gen darstellen.

Beteiligungsverfahren sind demnach im Ergebnis eine partizipative Öffnung des

Politikberatungs- und Beteiligungsprozesses für neue Akteursgruppen und eine

Möglichkeit einer qualitativen Verbesserung der Entscheidungen (vgl. Alcántara

et al. 2014, S. 18 m. H. auf Feindt 2001, S. 37 f.).

13.3

Nutzen

13.3.1 Nutzen für Politik und Verwaltung

Bürger haben ein unausgeschöpftes Beteiligungspotenzial (Helmut Klages, in: Klages

2011, S. 119).

Um es gleich vorweg zu nehmen: Bürgerbeteiligung stellt nicht sicher, dass die

Resultate für alle Beteiligten gleichsam gewinnbringend sind. Beteiligung stärkt

die demokratische Grundstruktur und ist daher für die Politik ein wichtiges

Instrument zur stärkeren Einbindung der Bürger, die zu höherer Akzeptanz von

politischen Entscheidungen führt.

141

Beteiligungsprozesse bringen großen Nutzen, weil die komplexen und viel-

schichtigen Herausforderungen multiperspektivisch zu besseren Lösungen führen

können. Der Zweck der Verwaltung ist es, die Entscheidungen des Bürgermeis-

ters und der Gemeinderäte über Angelegenheit der Gemeinde vorzubereiten und

auszuführen. Diese Angelegenheit betrifft somit immer das Gemeinwohl. So ist

es eine logische Implikation und praktische Einsicht, die Qualität der Entschei-

dung durch Einbeziehung der Bürger zu sichern. Da die Unterstützung in Form

einer Konsultation (lat.: consultatio, engl.: consulting, d. h. Beratschlagung, Bera-

tung) stattfindet, bleibt die Letztentscheidung bei der Verwaltung und Politik. Das

repräsentative politische Mandat wird also eher gestärkt als ausgehöhlt.

Nutzen bringen Beteiligungsprojekte auch dann, wenn Bürger sich durch eine

Teilnahme politisch qualifizieren. So lernen nach einer Darstellung der Bertels-

mann Stiftung 2007 Jugendliche und Kinder vor allem in Beteiligungsprojekten

am nachhaltigsten, Verantwortung zu übernehmen, Demokratie zu erfahren, sich

zu artikulieren und durchzusetzen (vgl. Bertelsmann Stiftung 2007, S. 111). Das

weckt politisches Interesse und stärkt die Akzeptanz für Demokratie, wodurch

der Politikverdrossenheit strategisch entgegengewirkt wird. „Mitreden wollen“

ist ein bundesweiter Trend. Laut der Bertelsmann Stiftung 2012 ist es 81 Prozent

der Deutschen zu wenig, alle fünf Jahre zu wählen. Die Bürger wünschen sich

mehr Beteiligungs- und Mitsprachemöglichkeiten. 60 Prozent der Befragten sind

bereit, bei Bürgerbegehren, Diskussionsforen oder Workshops mitzuwirken (vgl.

Städtetag Baden-Württemberg 2012, S. 24). Nach einer bundesweiten Umfrage

von TNS Emnid sind fast knapp 50 Prozent der Befragten mit den kommunalen

Beteiligungsmöglichkeiten nicht zufrieden (vgl. KGSt 2014 S. 52 mit Hinweis

auf TNS Emnid 2012). In einer Zeit, in der der Anteil der älteren Bevölkerung

stetig steigt, ist folgendes Phänomen von besonderer Bedeutung: „… Je älter die

Befragten, desto geringer ist der Anteil Interessierter. Gleichzeitig nimmt der

Anteil tatsächlich kommunal engagierter Befragter mit steigendem Alter tenden-

ziell zu.“ (KGST 2014, S. 52 mit Hinweis auf TNS Emnid 2012).

Eine besondere Chance bei Jugendlichen

Mit klarer Erwartungshaltung an die Zukunft dominieren für die junge Gene-

ration (Altersgruppe 12 bis 25 Jahre) laut der aktuellen Shell-Studie (2015) die

Nutzenorientierung – auch in Bezug auf Freizeit – und die Erfüllung, bei der die

Sinnhaftigkeit des eigenen Handelns im Vordergrund steht. Zentrale Aspekte sind

hier das Gefühl, etwas zu leisten, die Möglichkeit, sich um andere zu kümmern,

und die Möglichkeiten, etwas zu tun, was man für sinnvoll hält. Die Kombination

beider Felder ist ein ausgesprochen ermutigendes, aber ebenso herausforderndes

Element für kommunale Beteiligung, der Ort, an dem sich Familie, Freizeit und

13.3 Nutzen

142

13 Bürgerfokussiertes Verwaltungshandeln

Sinnhaftigkeit des eigenen Handelns gegenseitig verstärken. Der zunehmende

Optimismus der jungen Generation sollte die Verantwortlichen in der Kommune

ermutigen, Jugendliche zu Beteiligten zu machen (vgl. Shell-Studie 2015). Dies

trägt somit maßgeblich zur Identitätsbildung bei (vgl. Abb. 13.1).

Eine große Chance für kommunale direkte Beteiligung der jungen Genera-

tion liegt in der Nutzung IT-gestützter Verfahren. Interessant ist es, dass bereits

an zweiter Stelle nach der Unterhaltung per Online-Formate Aktivitäten stehen

wie „nach Informationen suchen, die ich gerade brauche“, „mich informieren,

was in Politik und Gesellschaft passiert“, „das Netz für Schule, Ausbildung oder

Beruf nutzen“. Das Internet wird also genutzt, um alltagsrelevante Informationen

zu finden. Dabei erschließen sich Jugendliche nicht nur passiv die vorgefunde-

nen Inhalte, sondern bringen sich aktiv mit eigenen Inhalten ein (Blog schreiben,

Bewertungen zu Produkten oder Dienstleistungen) wie folgende Aussagen bei-

spielhaft zeigen:

[…] diese Jugendlichen sind auf der einen Seite verunsichert und haben Druck, wie sie

ihre Zukunft gestalten wollen. Auf der anderen Seite haben sie enorme Möglichkeiten

und riesige Ansprüche an ihr Leben und ihre Selbstverwirklichung (PD Dr. Gudrun

Quenzel von der TU Dortmund, Mitautorin der Shell-Studie 2015, im Interview).

Abb. 13.1  Optimismus bei Jugendlichen für Beteiligungsprozesse nutzen. (Quelle: Shell-

Studie 2015)

143

Die [Anmerkung: Die junge Generation] wird risikofreudiger, sie möchte gestal-

ten, es ist eine […] Generation, die sich zunehmend für gesellschaftliche Belange

interessiert, sie interessiert sich wieder mehr für Politik und sie […] wollen aktiver

gestalten, sie […] öffnen sich nach außen, öffnen sich zur Gesellschaft hin, werden

(…) auf jeden Fall politisch interessierter (Prof. Dr. Mathias Albert von der Univer-

sität Bielefeld, Mitautor der Shell-Studie 2015, im Interview).

Das Bemerkenswerte ist aber, dass auch in der Breite der Gesellschaft, also bei

Jugendlichen mit einer mittleren oder einfacheren Bildung, das Interesse an Poli-

tik zugenommen hat. […] Neu ist, dass es offenbar aus der Sicht der Jugendlichen

heute auch wieder lohnenswert geworden ist, sich politisch zu engagieren, Stellung

zu beziehen und sich einzubringen (Sozialforscher Ulrich Schneekloth, Mitautor der

Shell-Studie 2015, im Interview).

Trendwende beim politischen Interesse

Das politische Interesse steigt wieder. Zwar ist das Niveau von 1991 noch nicht

wieder erreicht, der Tiefpunkt im Jahr 2002 scheint inzwischen aber überwunden

zu sein. Das politische Interesse ist bei den Jugendlichen deutlich gestiegen: auf

41 Prozent im Vergleich zu 30 Prozent im Jahr 2002. Jugendliche, die sich als

politisch interessiert bezeichnen, informieren sich zu 74 Prozent aktiv über Poli-

tik. Die signifikanten Niveauunterschiede in der Bildung mit einem immer noch

höheren politischen Interesse bei Jugendlichen aus den gehobenen Schichten blei-

ben allerdings bestehen. Politisches Interesse und politische Kompetenz gehen

hier Hand in Hand.

Für die junge Generation sind vor allem die allgemeinen Rahmenbedingungen

für die eigene und die gesellschaftliche Zukunft wichtig. Spitze der Prioritäten für

politisches Interesse ist für die junge Generation heute das Thema „Kinder und

Familie“, es folgt „Bildung, Wissenschaft und Forschung“. Interessant ist, dass

auch der Bereich „Umwelt und Naturschutz“ (nachhaltige Lebensqualität und

Lebensbedingungen) mit 34 Prozent bei den Jugendlichen an Bedeutung gewon-

nen hat (vgl. Abb. 13.2).

Diese Chancen sollte die Kommune für die Etablierung und Institutiona-

lisierung der Bürgerbeteiligung nutzen. Mit der Beteiligung von Bürgern ist

unmittelbar eine breitere Akzeptanz für kommunale Konsequenzen und ihren Ent-

scheidungen verbunden. Wer an einem Entscheidungsprozess aktiv mitwirkt, wird

die letztendlich getroffene Entscheidung eher verstehen und mittragen. Das gilt

vor allem auch für Bürgermeister, die direkt gewählt und wiedergewählt werden.

Ein weiterer Nutzen für Politik und Verwaltung besteht in der Wirtschaftlich-

keit realisierter Projekte. „So sind z. B. Spielplätze, die nach Beteiligungsverfahren

gebaut werden, kostengünstiger, halten länger und werden mehr genutzt.“ (KGSt

2014, S. 28). Im Ergebnis werden Fehlinvestitionen vermieden. Die Befürworter in

13.3 Nutzen

144

13 Bürgerfokussiertes Verwaltungshandeln

Politik und Verwaltung verzeichnen oft mehr als nur einen Imagegewinn, sie sind

Partner, die mit den Bürgern auf Augenhöhe stehen.

Checkliste: Mannheimer Bürgerbeteiligung

In der Mannheimer Checkliste für Bürgerbeteiligung wurden die Vorteile

der Beteiligung von Bürgern wie folgt zusammengefasst: Bürgerbeteili-

gung …

… erweitert den Horizont

… schafft gegenseitiges Vertrauen

… fördert die Kommunikation zwischen Politik, Verwaltung und Bürger-

schaft

… kann Interessen ausgleichen

… verbessert die Qualität von Entscheidungen

… eröffnet neue und kreative Lösungsperspektiven

… fördert akzeptierte Lösungen

… fördert die Identifikation der Bürgerschaft mit ihrer Stadt

… entlastet den kommunalen Haushalt

… schafft einen breiten Zugang zur Meinungsbildung

… stärkt das Engagement der Bürger

… weckt das Interesse an politischer Teilhabe

… fördert eine lebendige Demokratie.

Abb. 13.2  Steigendes politisches Interesse bei der jungen Generation. (Quelle: Shell-

Studie 2015)

145

13.3.2 Nutzen für den Bürger

Wenn die Verwaltungsleitung über den Nutzen für den Bürger diskutiert, muss

auch darüber diskutiert werden, welcher Nutzen gemeint ist. Der Nutzen der

sich beteiligenden Bürger oder der betroffenen Bürgerschaft? Kann von Nut-

zen gesprochen werden, wenn die Lautstarken zufrieden sind? Es muss also die

Frage gestellt werden, wann die Bürgerbeteiligung bzw. die Anwendung eines

Bürgerbeteiligungsinstruments im Sinne der Bürger – nicht einseitig aus dem

Blickwinkel der Lautstarken – als erfolgreich anzusehen ist.

Bei der Suche nach Erfolgskriterien könnten die Erfahrungen und Forschungs-

ergebnisse aus vielen lokalen Beteiligungsprojekten helfen. Das Problem dabei

ist, dass Studien zur lokalen Bürgerbeteiligung größtenteils Einzelfallstudien

sind. Die dadurch gewonnenen Erkenntnisse und Vorgehensweisen sind schwer

verallgemeinerbar (vgl. Vetter 2008, S. 18). Hier helfen allgemeine demokratie-

theoretische Kriterien, von denen vor allem die Merkmale „Legitimität“, „Effek-

tivität“ und „Qualifizierung“ erfüllt sein müssen, damit ein Nutzen für den Bürger

eintreten kann (vgl. hierzu Geißel 2008, S. 34).

Darüber hinaus können Bürger einen individuellen Nutzen aus Partizipati-

onsprozessen ziehen. Sie können Beteiligungsverfahren nicht zuletzt auch dazu

nutzen, ihr Wissen zu erweitern, ihre Democratic Skills zu verfeinern (Mei-

nungen zur Kenntnis nehmen, argumentieren, abwägen etc.) oder Kontakte zu

Gleichgesinnten zu knüpfen (vgl. Nanz und Fritsche 2012, S. 94) und die sozi-

ale Vernetzung zu stärken. Bürgerbeteiligung zeigt den Bürgern unmittelbar eine

Wertschätzung, bittet um deren Kompetenz, stärkt so das Verantwortungsgefühl

und impliziert Qualifizierung und Selbstentwicklung. Wenn Politik und Verwal-

tung Vertrauen zurückgewinnen wollen, werden sie vor allem in diesen Punkten

mit überzeugenden Argumenten für sich werben müssen. Bürgerbeteiligung ist

ein kraftvolles Argument für Jugendliche. Das, was ihnen wichtig ist, können sie

beeinflussen. Die Mitwirkung stärkt ihre Qualifikation und nutzt Entwicklungs-

potenziale, für eigene Werte1 zu „kämpfen“. Für alle Bürger ist Bürgerbeteili-

gung ein wesentliches Mittel, um aktiv an Planungen für ihr Umfeld und für das

Gemeinwesen teilzuhaben und an deren Gestaltung aktiv mitzuwirken.

13.3 Nutzen

1Von 2010 bis 2015 haben sich Werte verändert, z. B. Fleiß, Ehrgeiz und Sicherheit wurden

wieder etwas unwichtiger, jedoch nicht der Respekt vor Gesetz und Ordnung, der sogar

weiter stieg, einen Zuwachs gab es auch bei der Bereitschaft Jugendlicher zum umweltbe-

wussten Verhalten sowie einen gestiegenes Gesundheitsbewusstsein.

146

13 Bürgerfokussiertes Verwaltungshandeln

13.4

Kritik

Die Kritik an der praktischen Umsetzbarkeit der Bürgerbeteiligung lässt sich wie

folgt zusammenfassen (vgl. Huber 2010, S. 26 ff.):

• Zu hohe unrealistische Anforderungen

Wer eine Beteiligung möglichst aller Bürger an möglichst vielen Entscheidun-

gen wolle, übersehe, dass die Gleichheitsgrundsätze immer noch nicht erfüllt

sind. Auch die Anreize für politische Partizipation in der heutigen Gesellschaft

wären noch immer unterschiedlich stark verteilt. Der Grad der erreichbaren

Partizipation sei von der Gebietsgröße, der Zahl der Bürger, der Menge der

Beschlüsse und deren Komplexität abhängig. Der Inklusionsanspruch und die

Stärkung und Gewinnung von bildungsfernen Milieus mit den Mitteln der auf-

suchenden Bürgerbeteiligung sind oft nicht mit den gegebenen Ressourcen

umsetzbar und müssen zukünftig mehr Beachtung finden.

• Ein zu positiv zugrunde liegendes Menschenbild

Der Bürger sei nur unter spezifischen Bedingungen zu gemeinwohlorientierten

Entscheidungen bereit. Diese hingen vom individuellen Eigennutzen des Bür-

gers ab. Beispiel: Es wird der Bedarf für ein neues Flüchtlingsheim gesehen,

es soll aber bitte nicht im eigenen Wohnumfeld gebaut werden.

Ferner sei politisches Handeln und Informationsbeschaffung zeit- und kosten-

intensiv und der persönliche Nutzen, angesichts der geringen Einflussmög-

lichkeit für das Individuum, gering. In der Folge sei der Informationsstand der

Bürger niedrig und dadurch sei nur eine geringe Bereitschaft zur politischen

Beteiligung zu erwarten.

• Partizipation als Zielgröße ist zu eindimensional

Andere Zielgrößen wie Effektivität oder Anpassungsfähigkeit würden keine

Berücksichtigung finden. Der vermehrte Abstimmungsbedarf könnte zu Infle-

xibilität, erheblichen Zeitverzögerungen und zu Koordinationsschwierigkeiten

führen.

• Die Probleme sind zu komplex

Es würde immer wieder an der Kompetenz der Bürger gezweifelt, insbeson-

dere von den sogenannten Experten.

147

• Digitale Spaltung gegen E-Partizipation

Die hohe und stetig wachsende Rate von Internetnutzern verhindere bei digi-

talen Verfahren nicht, dass bestimmte Bevölkerungsgruppen (z. B. ältere Men-

schen, sozial benachteiligte Bürger) stark unterrepräsentiert wären (vgl. KGSt

2014, S. 22).

Das größte Hindernis zur direkten Bürgerbeteiligung ist das Beharrungsvermögen

der Befürworter für die ausschließliche Umsetzung des Repräsentationsprinzips und

somit für die hervorgehobene Stellung der Bürgermeister- und Gemeinderatswahl

als alleiniger Mechanismus zur Bündelung und Verdichtung von Partikularinteres-

sen. Diese Partizipationsschranke ist verbunden mit der Behauptung, ein Überfluss

an Beteiligung und bürgerliche Ansprüche führen zur Destabilisierung des Systems,

weil die Balance zwischen Konflikt und Konsens gestört würde.

Direkte Beteiligung in Demokratie – Ausweitung der Demokratie oder

Widerspruch?

Der überall zu beobachtende Bedeutungs- und Vertrauensverlust etablierter

Beteiligungsformen verändert den immer schon da gewesenen Ruf nach einer

Ausweitung alternativer politischer Partizipationsmöglichkeiten, insbesondere

direkt-demokratischer Verfahren zu einer deutlichen Forderung. Aber ist Beteili-

gung immer gut und sinnvoll? (vgl. im Folgenden Kubiak 2015, S. 4 f.). Dabei

geht es nicht um die Frage, ob komplexe und politische Sachfragen nicht einer

kleinen Gruppe von Experten vorbehalten bleiben sollen. Es geht vielmehr um

folgende Fragen: Welche Bedeutung haben Einwände gegen direkte Beteiligun-

gen aus rein demokratischer Perspektive? Gehen Partizipation und Gleichheit

immer Hand in Hand? Birgt Partizipation nicht die paradox anmutende Gefahr,

den demokratischen Gleichheitsgedanken zu unterwandern? Ist Beteiligung nicht

das Einfallstor für soziale Disparitäten? Deutlich wird dies im Falle direktdemo-

kratischer Entscheidungen, wie z. B. Referenden. Da die Beteiligung auf eine

einfache Ja/Nein-Entscheidung reduziert wird, mündet sie in einer „The-win-

ner-takes-it-all-Situation“ und Minderheiten bleiben unberücksichtigt. Zugleich

könnte eine besonders beteiligungswillige und -fähige Minderheit den Entscheid

zu ihren Gunsten beeinflussen. Als praktisches Beispiel wird hierfür immer wie-

der die Hamburger Schulreform zitiert, die eine Bürgerinitiative gegen alle Par-

teien in der Bürgerschaft durch einen Volksentscheid kippte. Mehrheitsdominanz

und Minderheitsstrategie also als Begründung gegen direkte Bürgerbeteiligung?

13.4 Kritik

148

13 Bürgerfokussiertes Verwaltungshandeln

Es kann noch heikler kommen, wenn – bewusst oder unbewusst – einzelne

Stadtteile gegeneinander ausgespielt werden. Ein Beispiel dieser „Legitimations-

beschaffungsmaßnahme“ ist der Fall, wenn die Verwaltung oder Politik darüber

„entscheiden lässt“, ob nun das Schwimmbad oder die Grundschule geschlossen

wird. Oder nehmen wir das Beispiel, dass aufgrund der Tatsache, dass in sozial

benachteiligten Stadtteilen die Bürger für eine direkte Beteiligung in der Regel

schwerer zu mobilisieren sind, die Müllverbrennungsanlage wohl nicht in die

Nähe der sozial gehobeneren Stadtteile gebaut wird.

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Literatur

151

Theorien der Verwaltungsentwicklung

14.1

Alte und neue Verwaltungssteuerung

Das klassische Verwaltungsmodell war geprägt durch ein Ordnungsmodell. Mit

seinen ineffizienten Strukturen, dem defizitären Personalwesen und unzureichen-

den Verfahren und Instrumenten hatte es in den 1980er Jahren die Grenzen seiner

Leistungsfähigkeit überschritten. Wesentliche Gründe für eine unabdingbare Ver-

waltungsreform listet die folgende Abb. 14.1 auf.

Anfang der 1990er Jahre wurde das Leitbild der Ordnungskommune von

Veränderungen des kommunalen Selbstverständnisses und der zunehmenden

G. Hellmann und J. Hollmann, Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung, DOI 10.1007/978-3-658-13742-7_14

Abb. 14.1  Gründe für die Verwaltungsreform in den 1990er Jahren. (Quelle: Hellmann

2012, S. 5)

152

14 Theorien der Verwaltungsentwicklung

kommunalen Finanzierungsprobleme überlagert. Mit Blick auf Reformerfolge

aus dem Ausland (vor allem Tilburg [Niederlande], Christchurch [Neuseeland],

Phönix [Arizona], Hämeenlinna [Finnland]) veranlasste die Kommunale Gemein-

schaftsstelle Anfang der 1990er Jahre, das Neue Steuerungsmodell (vgl. Abb. 14.2)

zu konzipieren und die Aufmerksamkeit vor allem auf den Dienstleistungsaspekt

des kommunalen Angebots zu lenken (vgl. Banner 1998, S. 179 f.). Die Dienstleis-

tungskommune wurde geschaffen und für die neue Dimension der kommunalen

Verantwortung beginnt sich, in sprachlicher Ähnlichkeit zur Bürgergesellschaft,

der Begriff Bürgerkommune durchzusetzen (vgl. Banner 1998, S. 185).

Mit dem Neuen Steuerungsmodell (NSM) wurde die Einführung betriebswirt-

schaftlicher Instrumente angestrebt und die in der freien Wirtschaft etablierten

Denkweisen wurden auch für die Kommunalverwaltung propagiert. Im Mittel-

punkt sollte dabei der Bürger als Kunde stehen. Betriebswirtschaftliche Instru-

mente wie Kosten- und Leistungsrechnung, Budgetierung und Dezentralisierung

der Verantwortung mit Produkten als Steuerungs- und Entscheidungsobjekten

wurden eingeführt (vgl. Hellmann 2012, S. 20 ff.). Als Bürgerkommune schrie-

ben sich die Verantwortlichen den Ausbau partizipativer Demokratie und die

aktive Pflege der örtlichen Gemeinschaft auf die (Wahl-)Fahne mit dem Ziel, den

sozialen Zusammenhalt zu bewahren und die bürgerschaftliche Selbstorganisation

zu fördern. Zugleich wurde darin die Chance gesehen, sonst nicht mehr finan-

zierbare Leistungen zu ermöglichen oder aufrecht zu erhalten. Selbstverständlich

bleibt die Bürgerkommune gleichzeitig Ordnungs- und Dienstleistungskommune.

In der Praxis kommen die drei Dimensionen meist verflochten vor (vgl. Storl

2009, S. 29 f. m. w. H.).

Abb. 14.2  Prinzipien des Neuen Steuerungsmodells (NSM). (Quelle: Hellmann 2012,

S. 23)

153

Das Neue Steuerungsmodell (NSM) ist bis heute charakterisiert und inhaltlich

geprägt durch seine namensgebende Steuerungsfunktion.1 Als Gebot des wirt-

schaftlichen Handelns waren Effektivität und Effizienz der Verwaltungsmaßnah-

men im Hinblick auf die gesetzten Ziele die neue Grundlage für Entscheidungen

aus Politik und Verwaltung.

Basisinstrument der ergebnis- und ressourcenorientierten Steuerung ist der

Produkthaushalt. Ein Produkt ist die Leistung, die eine Organisationseinheit an

eine andere externe oder interne Organisationseinheit liefert und wofür diese

im Prinzip einen Preis bezahlen müsste, ungeachtet dessen, ob dies tatsächlich

geschieht. Die Produktsteuerung orientiert sich am Bedarf des Empfängers, unab-

hängig davon, ob der Bedarf freiwillig oder aufgrund einer gesetzlichen Vorgabe

entstanden ist. Mit einem „Kontrakt zwischen Politik und Verwaltung“ wurde

eine politische „Steuerung auf Abstand“ realisiert. Politisch motivierte Ziele sol-

len sich in Produktbeschreibungen wiederfinden. Die Produktverantwortung lag

dann bei der Verwaltung, wodurch das trennende Verhältnis zwischen Politik und

Verwaltung neu bestimmt war (vgl. KGSt 1992, S. 69). Einzeleingriffe der Poli-

tik sollten der Vergangenheit angehören. Mit den Zielen „von der Behörde zum

Dienstleistungsunternehmen“, „von der Input-Steuerung zur Output-Steuerung“,

„der Bürger als Kunde“, „Arbeits- und Servicequalität“ sowie „Eigenverant-

wortlichkeit der Mitarbeiter im Interesse des Bürgers“ sollte mit dem NSM der

neue Grundstein für eine „Bürgerkommune“ gelegt werden. Die Verbesserung

der Steuerbarkeit der Verwaltung wurde verbunden mit der Einführung eines

Qualitätsmanagements, um Prozesse innerhalb der Kommunalverwaltung an die

Erwartungen der Bürger und der Wirtschaft anzupassen. So sollen z. B. Umfra-

gen, die systematische Auswertung von Beschwerden und die Nutzung von Ver-

besserungsvorschlägen der Mitarbeiter dazu beitragen, eine Bürgerkommune zu

werden (vgl. KGSt 1993, S. 21). Um eine Bürgerkommune werden zu können,

fehlten dem Modell die richtigen Inhalte.

Die Kritik am Neuen Steuerungsmodell (NSM) lässt sich wie folgt zusam-

menfassen: „Während das Konzept der KGSt zunächst sinnvoll und in sich

schlüssig erscheint […] führt vor allem die kritische Analyse der Ergebnisse der

Modernisierungsaktivitäten öffentlicher Verwaltungen zu dem Schluss, dass die

damit verbundenen Ziele, wenn überhaupt, meist nur ansatzweise erreicht wur-

den. Dementsprechend hat eine nüchterne Betrachtungsweise der Modelle die

1Neben der Steuerungsfunktion sollte mit dem NSM ein dauernder Anreiz geschaffen

werden, das Leistungsniveau zu steigern oder zu sichern (Motivationsfunktion) und das

(betriebswirtschaftliche) Handeln der Verwaltung zu legitimieren (Legitimationsfunktion),

vgl. Hellmann 2012, S. 24.

14.1 Alte und neue Verwaltungssteuerung

154

14 Theorien der Verwaltungsentwicklung

anfängliche Euphorie ersetzt“ (Klug 2009, S. 53). Abb. 14.3 fasst die Kritik am

neuen Steuerungsmodell zusammen.

14.2

Bürgerorientierte Verwaltungssteuerung

14.2.1 Vom produktorientierten Modell (NSM) zum

bürgerfokussierten Steuerungsmodell (BSM)

Heute muss konstatiert werden, dass die „neue Steuerung“ hin zu einer Bürger-

kommune veraltet und eine von der gesellschaftlichen Entwicklung und Werte-

veränderung überholte Funktion ist, die ihre Wirkung aufgrund des veränderten

bürgerschaftlichen Selbstverständnisses nicht mehr entfalten kann. Auch ist es in

Zukunft fraglich, ob weiterhin ein Zurückweichen öffentlich-rechtlicher Aufga-

ben für das Gemeinwohl notwendig wie auch zukunftsfähig ist. Wenn in der

Zukunft aufgrund geringer zur Verfügung stehender Ressourcen (Postwachstums-

gesellschaft2) die Kommunen nicht mehr in der Lage sind, die Leistungen zu

erbringen, die die Bürger heute als Selbstverständlichkeit wahrnehmen, werden

die Bürger auch aus diesen Gründen zunehmend wichtige Partner und Co-Produ-

zenten des Gemeinwohls. In diesem Zuge würden Bürger ohnehin angemessen

beteiligt werden müssen.

2Buchhinweis: Hollmann, J., Daniels, K.: „Anders wirtschaften“, 2. Aufl. 2016.

Abb. 14.3  Kritik am Neuen Steuerungsmodell. (Quelle: Klug 2009, S. 47)

155

Die Weiterentwicklung der Dienstleistungskommune zur Bürgerkommune, in

dem der Bürger nicht mehr als passiver Leistungsempfänger, sondern zur aktiven

Mitwirkung, Mitgestaltung und Übernahme von gesellschaftlichen Aufgaben und

Verantwortung ermutigt wird (vgl. Schäfer 2001, S. 4), ist nicht gelungen. Die

KGSt bekräftigt zwar aktuell die „Bürgerkommune“, jedoch mit neuer Ausrich-

tung. In ihrem Bericht zur Bürgerkommune 2014 – also 15 Jahre nach dem ersten

Bericht zum Leitbild der Bürgerkommune (vgl. KGSt-Bericht 6/1999) – spricht

sie nun von einem Trialog und Netzwerk zwischen Politik, Verwaltungsspitze und

Bürger und empfiehlt der Kommune, ihre Steuerungsprozesse für die Bürgerschaft

zu öffnen, indem sie Transparenz herstellt, Beteiligungsmöglichkeiten bietet und

die Zusammenarbeit mit den Bürgern sucht (vgl. KGSt-Bericht 3/2014, S. 4).

Die KGSt räumt heute die Schwachpunkte des Neuen Steuerungsmodells

ein, wonach dieses „technokratisch, seelenlos und unpolitisch“ sei und bisher

das Zusammenwirken von Bürgern, Politik und Verwaltung in das tägliche Ver-

waltungshandeln und in die Verwaltungsreform nicht einbezogen wurde. Bisher

zielten das Neue Steuerungsmodell und die mit ihm initiierten Veränderungen

vorwiegend auf das „operative Geschäft der Verwaltung“ und auf die „Reform der

Verwaltung“ – die Politik stand dabei oftmals am Rande des Geschehens. Ziel

müsse es sein, im Miteinander von Politik und Verwaltung Bürgerzufriedenheit,

Effektivität und Effizienz der Kommunen nachhaltig zu verbessern, wobei die

Kommunikation und Kooperation der Politik und Verwaltung mit den Bürgern in

den Mittelpunkt rückten (vgl. Klug 2009, S. 52 ff.).

Daraus wird deutlich, dass der Widerspruch des Modells der Bürgerkommune

(NSM) schon durch die Mittel zum Zweck angelegt ist. Mit der Fokussierung auf

Produkte konnte das Ziel „Bürgerkommune“ nicht erreicht werden. Eine „echte“

Bürgerkommune kann nur mit einer Verwaltung Realität werden, die ihr Han-

deln bürgerfokussiert ausrichtet. Die neue bürgerfokussierte Verwaltung will die

Richtung des bisherigen Modells ändern und den technokratisch-instrumentellen

Ansatz der bisherigen Steuerung überwinden.

Während die „alte“ und „neue Steuerung“ vorwiegend also mit einer verwal-

tungsinternen Perspektive verbunden war, ist heute eine Kommunalentwicklung

gefordert, die durch neue Formen der Zusammenarbeit und Kommunikation

charakterisiert ist. Das bürgerfokussierte Modell ist geprägt durch eine Bürger-

beteiligungskultur, die das bürgerfokussierte Verwaltungshandeln zur neuen

Orientierung der Verantwortlichen macht. Es ist darauf ausgerichtet, die Zusam-

menarbeit von Politik, Verwaltung und Bürger in das tägliche Handeln der

hauptamtlichen Verantwortlichen einzubeziehen. Die Übersicht in Abb. 14.4

verdeutlicht die Entwicklungen vom alten Steuerungsmodell bis hin zum bürger-

fokussierten Steuerungsmodell.

14.2 Bürgerorientierte Verwaltungssteuerung

156

14 Theorien der Verwaltungsentwicklung

Abb. 14.4  Die Entwicklung zur bürgerfokussierten Verwaltung

157

14.2 Bürgerorientierte Verwaltungssteuerung

14.2.2 Typologien eines Bürgerbeteiligungsmodells

An welchen Kriterien können sich Akteure bei ihrer Planung orientieren? Bei

Beteiligungsprojekten ist immer das soziale und politische Klima, in welchem

der Prozess stattfindet, zu beachten. Sie sind grundsätzlich individuell, themen-

orientiert oder konsensorientiert. Typologien der informellen und dialogorientier-

ten Verfahren der Bürgerbeteiligung sind sehr unterschiedlich. Trotz fehlender

Übereinstimmung in Bezug auf Evaluationskriterien und über die Methoden, wie

Erfolg oder Scheitern gemessen werden soll, wurden viele Partizipationsprozesse

umfangreich analysiert und evaluiert. Um eine Einordnung existierender Betei-

ligungsverfahren vorzunehmen, stellen wir Ihnen eine Partizipationsmatrix mit

fünf Dimensionen vor (in Anlehnung an Alcántara et al. 2014, 24 ff.). Die fünf

Dimensionen besitzen jeweils relevante Kriterien und entsprechende Ausprägun-

gen (vgl. Abb. 14.5).

Das Verfahren bildet technische und prozessuale Aspekte ab (vgl. im Folgen-

den Alcántara et al. 2014, S. 24 ff.):

• Kommunikationsort: Zentrales Kriterium zur Unterscheidung von On- und

Offlineverfahren bzw. Kombinationsmöglichkeiten.

• Zeitpunkt des Verfahrens: Dieses Kriterium ist eng mit den verfolgten Zielen

sowie der Themenstellung verknüpft. So kann der Zeitpunkt der Initiierung

bereits bei der Problemdefinition oder einer Bedarfsabfrage liegen, andere Ver-

fahren eignen sich eher zur Re-Definition oder zur Beschlussfassung.

• Zugangszeitpunkt: beschreibt die Einstiegsmöglichkeit für Teilnehmer in das

Verfahren. So kann es bei manchen Verfahren wichtig sein, dass die Teilneh-

mer von Anfang an Teil des Prozesses sind, bei anderen Verfahren, kann jeder-

zeit in den Prozess eingestiegen werden.

• Input der allgemeinen Öffentlichkeit: Hier steht die Frage im Vordergrund, ob

die nicht beteiligte Öffentlichkeit zu bestimmten Phasen Input liefern kann.

• Größe der Gruppe: Dieses Kriterium ordnet die Verfahren danach, für welche

Gruppengröße das Verfahren besser geeignet ist.

• Bezugsbereich: Der Bezugsbereich einzelner Verfahren kann sich von der Orga-

nisation eines kommunikativen Prozesses mit der Entwicklung von Ideen über

die Artikulation von Interessen und konkrete Mitarbeit an Gestaltungs- und Ver-

änderungsprozessen bis hin zur Bearbeitung von Interessenskonflikten bewegen.

Hierzu gehört auch die Akzeptanz von Planungsprozessen bei allen Akteuren.

• Art der Entscheidung: Wie soll die Entscheidung innerhalb des Verfahrens

zustande kommen (in der Regel Konsens oder Mehrheitsentscheidung)?

• Verwendung der Ergebnisse: Wie und wann werden die Entscheidungsträger

mit den Ergebnissen konfrontiert? Sind sie Teil des Prozesses?

158

14 Theorien der Verwaltungsentwicklung

Abb. 14.5  Partizipationsmatrix mit fünf Dimensionen und einzelnen Kriterien. (Quelle: In

Anlehnung an Alcántara et al. 2014, 24 ff.)

159

• Thema: Haben sich die potenziellen Teilnehmer bereits eine Meinung zu dem

vom Verfahren behandelten Thema gebildet (Reife)? Ist das behandelte Thema

kontrovers?

• Fairness: Haben alle Teilnehmer/innen die gleiche Chance sich einzubringen?

Ist eine faire Beschlussfassung durch das Verfahren gewährleistet? Werden

Minderheitsvoten im Verfahren zugelassen?

• Flexibilität des Verfahrens: Dieses Kriterium bildet ab, inwiefern das Ver-

fahren stark formalisierten Strukturen folgt oder ob es offen für Änderungen

durch die Partizipanten ist.

• Scope (Reichweite der Verfahren): Eignen sich die Verfahren für eine lokale

kommunale Reichweite oder sind sie auch überregional anwendbar?

• Ergebnisoffenheit: Wird als Ergebnis eine Entscheidung zwischen zwei oder

mehreren Alternativen angestrebt oder ist das Verfahren ergebnisoffen?

• Revision: Können die Teilnehmer vorläufige Ergebnisse oder spontane Gedan-

ken im Prozess auch wieder revidieren?

• Gesprächsatmosphäre: Ist es für die Durchführung des Verfahrens wichtig,

eine diskussionsfreundliche Atmosphäre sicherzustellen?

• Deliberative Qualität: Gibt es bei der Durchführung der Verfahren klare

Regeln, die eine kooperative und diskursive Qualität in der Gesprächsführung

sicherstellen?3

• Verfahrensreflexion: Gibt es eine Phase, in der über das Verfahren an sich,

d. h. über die reine Ergebnisfindung hinaus, reflektiert wird?

Die Macht strukturiert die Verfahren nach den einzelnen Rollen, die im Prozess

eingenommen werden, sowie nach den strukturellen Voraussetzungen, die diese

Rollen bestimmen können.

• Ressourcen für den Prozess: Wie viel Zeit benötigt das Verfahren (Zeit-

aufwand)? Wie hoch sind die Kosten für eine Anwendung des jeweiligen

Verfahrens (Kostenaufwand)? Welche Methoden und Regeln liegen der

14.2 Bürgerorientierte Verwaltungssteuerung

3Merkmal deliberativer Verfahren ist die Konzentration auf kommunikative, d. h. delibe-

rative Beteiligungsverfahren. „Deliberation beschreibt einen Aushandlungsprozess, der

der Konsensfindung dient und als zentralen Baustein den Austausch von Meinungen und

Argumenten beinhaltet, die sachlich und offen diskutiert werden. Ziel der Deliberation ist

die Offenlegung unterschiedlicher Perspektiven und die sachliche Abwägung verschiedener

Argumente, die als Ergebnis in die Formulierung eines Konsenses mündet, der von allen

beteiligten Parteien unterstützt wird“ (Alcántara et al. 2014, S. 19).

160

14 Theorien der Verwaltungsentwicklung

Informationsgewinnung während des Prozesses zugrunde? Ist die Menge der

bereitgestellten Informationen für die Teilnehmer von vornherein festgelegt

(Informationsbereitstellung)?

• Entscheidungsmacht: Welche Entscheidungsmacht besteht für die Teilnehmer?

Geht es um bloße Information (Scheinbeteiligung), Rückmeldung von Präferenzen

oder um Mitwirkung, Mitentscheidung, Selbstverwaltung bzw. Eigenständigkeit?

• Verfahrensbezogene Autonomie der Zivilgesellschaft: Gibt es eine echte Ver-

fahrensautonomie der Zivilgesellschaft, beispielsweise verschiedene Ver-

sammlungsformen auf Quartiersebene?

• Initiierung (Bottom up versus Top down): Wer initiiert das Verfahren? Wer hat

ein Interesse an den Ergebnissen des Verfahrens?

• Sanktionen: Besteht die Möglichkeit, die Verantwortlichen für die Nichtumset-

zung von Ergebnissen zu sanktionieren?

Die Inklusion betrachtet persönliche Aspekte der Teilnehmer.

• Akteursanalyse: Dieses Kriterium fragt danach, ob im Vorfeld eine Analyse der

Interessen und Argumente für die jeweiligen Positionen erfolgt. Dies kann eine

Grundlage für die Einbindung aller relevanten Akteure in das Verfahren sein.

• Auswahl der Teilnehmer: Wie erfolgt die Auswahl der Teilnehmer, über

Selbstselektion, per Zufallsauswahl, über eine direkte Ansprache, über eine

quotierte Auswahl, anhand soziodemografischer Merkmale oder über eine

kombinierte Auswahlstrategie?

• Selektivität der Teilnahme: Welche Bevölkerungsschichten werden durch das

Verfahren aktiviert?

• Abbau von Zugangsbarrieren: Erhalten die Teilnehmer eine Aufwandsent-

schädigung bzw. wird der Dienstausfall entlohnt? Wird eine Kinderbetreuung

angeboten?

• Repräsentation verschiedener Gruppen/Interessen: An wen richtet sich die Par-

tizipation in erster Linie? Wer wird einbezogen?

Empowerment beschäftigt sich besonders mit der Zielgruppe der schwer erreich-

baren Personen sowie mit Mechanismen zum Ausgleich von Hierarchien und

struktureller Ungleichheiten.

• Empowerment im Vorfeld: Wird eine spezifische Ansprache von schwer erreich-

baren Gruppen durchgeführt (Empowerment im Vorfeld des Prozesses)? Weiter

161

umfasst das Kriterium auch Maßnahmen zur Sicherstellung des Empowerments

im Prozess. Gibt es Übersetzungshilfen und sind die Informationen allgemein

verständlich (Empowerment während des Prozesses)?

• Empowerment über den Prozess hinaus: Verfolgt das Verfahren gesellschaftli-

che Ziele wie z. B. sozialer Ausgleich zwischen gesellschaftlichen Gruppen?

Gibt es einen Wissens- und Kompetenzzuwachs bei den Beteiligten? Trägt das

Verfahren zu einem verstärkten Engagement im konventionellen Politiksystem

oder stärkt es die Partizipation im unkonventionellen Bereich?

Die Transparenz von Beteiligungsverfahren bildet Kriterien, die sowohl für

die Transparenz des Verfahrens nach außen als auch die Transparenz im Prozess

selbst erfassen.

• Einbezug der Öffentlichkeit: Ist der Prozess für die nicht direkt am Verfah-

ren Beteiligten transparent (beispielsweise via Öffentlichkeitsarbeit)? Wann

werden Informationen an die Öffentlichkeit vermittelt werden? Dies kann zu

Beginn, während oder nach dem Verfahren sowie in allen Phasen geschehen.

• Kontext des Verfahrens: Fließen Ergebnisse aus anderen Prozessen mit ein

(Anschlussfähigkeit)?

• Transparenz über Ziele des Verfahrens: Werden die Teilnehmer darüber auf-

geklärt, was mit den Ergebnissen passiert? Sind die Ziele so festgehalten, dass

sie direkt an die Zielgruppen kommuniziert werden können? Sind die Ziele

einfach zusammengefasst?

• Explikation des Rollenverständnisses der Teilnehmer: Werden die Teilnehmer

über ihre persönliche Rolle im partizipativen und politischen Prozess aufge-

klärt und findet eine solche Bewusstseinsbildung im Verfahren statt?

• Rückkopplung der Ergebnisse: Wird nach der Durchführung des Verfahrens

auch über die Wirkung und Umsetzung der Ergebnisse dieses Verfahrens im

weiteren Prozess informiert?

Eine Balance der Für und Wider und die Einbeziehung verschiedener Sichtweisen

und Interessen bei der Wahl der richtigen Instrumente erhöhen die Qualität des

Willensbildungsprozesses und die Wahrscheinlichkeit, ein Ergebnis zu finden, das

für einen möglichst hohen Anteil der gesamten Bürgerschaft zutrifft.

14.2 Bürgerorientierte Verwaltungssteuerung

162

14 Theorien der Verwaltungsentwicklung

14.3

Gesetzliche Grundlagen und erweiterte

Definition der Bürgerbeteiligung

Vor allen die unter anderem von Joseph Schumpeter (vgl. Schumpeter, zitiert nach

Bertelsmann Stifung 2004, S. 23 ff.) geäußerten Vorstellungen, dass allein die Wahl

Sache der Bürger sei und diese einsehen müssten, dass die politische Tätigkeit

Sache der Politiker ist und nicht die ihre, werden dem Demokratieverständnis der

heutigen Gesellschaft nicht mehr gerecht.

Die Bürgerbeteiligung ist heute in den Gemeindeordnungen der Bundesländer

geregelt. Spätestens seit den 1960er Jahren hat sich das Selbstverständnis vom

Staat als auch das vom Bürger gewandelt und eine neue Zielrichtung ist ent-

standen: die Stärkung der Bürgergesellschaft hin zu verbesserten Beteiligungs-

chancen bei der Gestaltung und Entwicklung des Gemeinwesens. Letzte große

gesetzliche Änderungen einer demokratischen Umgestaltung gab es in den

1990er Jahren. Nach der Wiedervereinigung wurden in den neuen Bundesländern

verfassungsrechtliche Grundlagen für die Landes- und Kommunalebenen und ent-

sprechende Verwaltungsstrukturen geschaffen.

Nicht in allen Gemeindeordnungen finden sich deutliche und so weitgehende

Formulierungen der unmittelbaren Bürgerbeteiligung wie in der Gemeindeord-

nung des Landes Brandenburg: „Die Gemeinde erfüllt ihre Aufgaben in bürger-

schaftlicher Selbstverwaltung zum gemeinsamen Wohl aller Einwohner durch

ihre von den Bürgern selbst gewählten Organe und im Rahmen der Gesetze durch

die Bürger unmittelbar.“ Im Gegensatz zu Regelungen in alten Bundesländern

wird mit dieser Formulierung ein deutlicher Qualitätssprung bei der Beteiligung

der Bürger zementiert, definieren doch viele Gemeindeordnungen lediglich „die

Förderung des Gemeinwohls in bürgerschaftlicher Selbstverwaltung“ (Baden-

Württemberg) oder formulieren zur direkten Bürgerbeteiligung „nichtssagend„,

dass Gemeinden „… die Grundlage des demokratischen Lebens [bilden]“ (Bay-

ern, Hessen, NRW) bzw. „… zugleich Glied des demokratischen Staates [sind]“

(Saarland).

Rechtlich wird also zwischen unmittelbarer und mittelbarer Demokratie unter-

schieden. Zu den Formen unmittelbarer Demokratie zählen nur verbindliche Per-

sonal- und Sachentscheidungen unmittelbar durch die Bürger (vgl. Detjen 2000,

S. 51). Auf kommunaler Ebene trifft das z. B. zu bei der Wahl des Bürgermeis-

ters und beim Bürgerentscheid. Formen unechter Demokratie sind unverbindliche

163

Anregungen, Initiativen oder vergleichbare Einwirkungen der Bürger auf kommu-

nalen Entscheidungen wie z. B. der Einwohnerantrag, die Einwohnerfragestunde

sowie Anregungen und Beschwerden.

Um es gleich an dieser Stelle zu sagen: Der Demokratiegehalt der Kom-

mune kann nicht an normativen Einteilungen von unmittelbaren oder mittelbaren

Demokratieformen bestimmt werden. Formale Prozesse (Beteiligungen auf der

Grundlage gesetzlicher Normen) können durch informelle (freiwillige) Beteili-

gungsprozesse ergänzt werden (siehe das Beispiel Rheinland-Pfalz, Kap. 18).

14.3.1 Bürgerkommune als Treiber des Gesetzgebers

Die unmittelbare und mittelbare Demokratie hat trotz der gesetzlichen Elemente

direkter Demokratieformen ein seit Jahren zunehmendes Legitimitätsproblem. In

den letzten 20 Jahren nimmt die Bedeutung kooperativer Beteiligungsverfahren

permanent zu, weil ein wachsender Teil der Bevölkerung eine höhere Bereitschaft

zeigt und erweiterte dialogische Teilhaberechte fordert. Der Begriff der „Bürger-

kommune“ taucht seit dem immer häufiger in der Fachdiskussion auf (vgl. Bogu-

mil et al. 2006, S. 17). Darauf hat auch der Gesetzgeber reagiert.

In vielen Bundesländern gab und gibt es gesetzliche Reformen und Refor-

manstrengungen zur Verbesserung der Bürgerbeteiligung vor allem durch Ände-

rungen und Anpassungen der Gemeindeordnungen. In den Gemeindeordnungen

sind die Beteiligungsmöglichkeiten für Bürger durch übliche Definitionen wie

Bürgerbegehren und Ratsbürgerentscheiden bzw. Ratsreferenden, also von der

Verwaltung initiierte Bürgerentscheide, gesetzlich definiert. Ein Bürgerbegehren

ist ein Instrument auf kommunaler Ebene, mit dem Bürger einer Gemeinde einen

Antrag auf Bürgerentscheid stellen. Auf den Stufen der Partizipation (Kap. 15)

würde dieses Verfahren nicht über Stufe vier hinauskommen. In dem seltenen

Fall, dass das Bürgerbegehren erfolgreich ist, wäre es mit der Stufe neun des Stu-

fenmodells vergleichbar.

Die Zahl der Ratsbürgerentscheide (vom Rat der Stadt/Gemeinde initiierte

Bürgerentscheide) ist im Vergleich zu den durch Bürgerbegehren ausgelösten

Bürgerentscheide gering. Dies liegt nach Auffassung von „Mehr Demokratie“

(vgl. „Mehr Demokratie“ o. J.) an außergewöhnlichen Bedingungen für die zu

erreichende Zustimmung von zwei Dritteln der Bürgerstimmen. Die Bürgerbe-

gehren wären nach Auffassung von „Mehr Demokratie“ höher, wenn mindestens

14.3 Gesetzliche Grundlagen und erweiterte Definition …

164

14 Theorien der Verwaltungsentwicklung

zwei Punkte geändert würden (vgl. hierzu und im Folgenden Mehr Demokratie

o. J., S. 4): Die thematisch Begrenzung für Bürgerbegehren müsste aufgeho-

ben oder zumindest um einige Punkte reduziert werden (z. B. Entscheidungen

im Rahmen der Bauleitplanung) und der Kostendeckungsvorschlag, wonach in

einigen Bundesländern von den Initiatoren des Bürgerbegehrens ein Vorschlag

zur Kostendeckung ihres Vorhabens erbracht werden muss, müsste gestrichen

werden. Die Kostenregelung hat demnach in der Vergangenheit zu zahlreichen

unzulässigen Bürgerbegehren geführt. Mit Blick auf positive Erfahrungen in den

Ländern, wo kein Kostendeckungsvorschlag erforderlich ist (z. B. Bayern und

Hamburg), wäre also die Abschaffung dieser Regelung zu fordern.

Mehr Bürgerbeteiligung, mehr direkte Demokratie und mehr Transparenz will

ganz aktuell auch das Land Baden-Württemberg mit einer vom Kabinett verab-

schiedeten Novelle erreichen und die Möglichkeiten, sich auf kommunaler Ebene

direkt zu beteiligen, eröffnen.4 Konkret geht es um die Senkung der Hürden für

die direkte Entscheidung vor Ort über kommunale Fragen. Zudem wurde die Frist

für Bürgerbegehren gegen Beschlüsse des Gemeinderats von sechs Wochen auf

drei Monate verlängert. Auch Nicht-EU-Ausländer erhalten auf kommunaler

Ebene mehr Mitspracherechte (vgl. Südwest Presse 2015).

Direkte Demokratie hat auch Nachteile

Geringere Hürden, mehr Beteiligung: das birgt auch Gefahren. Die Wil-

lensbildung würde verzerrt werden. Plebiszitäre Verfahren wie Volksab-

stimmungen konzentrierten sich immer auf bestimmte Einzelfragen, auf

kommunaler Ebene z. B. zu Infrastrukturprojekten – und die interessierten

die Menschen sehr unterschiedlich.

Menschen, die sich besonders engagieren oder sich einfach mehr für

Politik interessieren – und die typischerweise eher den besser gebildeten

Schichten angehören –, hätten so einen größeren Einfluss, als ihnen eigent-

lich zustehe. Die Folge: Das demokratische Gleichheitsprinzip werde

4Die Führungsakademie Baden-Württemberg bietet bereits Qualifikationsseminare (kom-

plexe Entscheidungsprozesse, neues Selbstverständnis der Bürger etc.) zur Gestaltung,

Durchführung und rechtlichen Bewertung von Beteiligungsseminaren an, vgl. z. B. https://

fueak.bw21.de/_iBms/Seminarbereich/Seminar.aspx?tabid-121&catid=1333&sId=11135,

https://fueak.bw21.de/_iBms/Seminarbereich/Katalog.aspx?tabid-101.0&catid=1333.

165

verzerrt. Das sei schon ein erheblicher Nachteil dieser partizipativen Ver-

fahren. Das stünde auch in einem Konflikt mit der Gemeinwohlverpflich-

tung, die eine Kommune hat (vgl. Seibel 2015).

Initiativen für mehr Bürgerbeteiligung gibt es auch auf Bundesebene. Seit 2013

ist das „Gesetz zur Verbesserung der Öffentlichkeitsbeteiligung und Vereinheitli-

chung von Planfeststellungsverfahren“ in Kraft. Das Gesetz sorgt dafür, dass bei

Großvorhaben eine stärkere Öffentlichkeitsbeteiligung erreicht wird. Das Gesetz

regelt eine „frühe Öffentlichkeitsbeteiligung“ bei Großvorhaben mit einer ent-

sprechenden sogenannten Hinwirkenspflicht der Verwaltung. Die breite und früh-

zeitige Beteiligung der Öffentlichkeit umfasst die frühzeitige Unterrichtung über

allgemeine Ziele des Vorhabens, die Gelegenheit zur Äußerung für die Öffentlich-

keit, die Erörterung sowie Mitteilung der Ergebnisse an die zuständige Behörde.

Eine Öffentlichkeitsbeteiligung ist bereits bei vielen Vorhaben als wichtiges

Verfahrensinstrument vorgesehen und hat sich bewährt. Allerdings wurde die

Öffentlichkeit bislang oft erst im förmlichen Verwaltungsverfahren beteiligt, also

erst dann, wenn die Planung des Vorhabens bereits abgeschlossen war. Die „frühe

Öffentlichkeitsbeteiligung“ bei Großvorhaben soll nun bereits vor dem eigentli-

chen Verwaltungsverfahren stattfinden und einem möglichst großen Personenkreis

offen stehen (vgl. Bundesministerium des Innern 2015). Eine direkte Bürgerbe-

teiligung im Sinne einer bürgerschaftlichen Mitwirkung, die auf eine Integration

der Bürger in die Planung und Entscheidungsfindung der Politik und Verwaltung

gerichtet ist, muss aber noch einen Schritt weitergehen. Die Darmstädter Spielre-

geln zur Bürgerbeteiligung sind ein solcher Schritt (vgl. Abb. 14.6). Sie wurden

mit den Bürgern „in einem Beteiligungsverfahren zum Beteiligungsverfahren“

entwickelt. In Bürgerwerkstätten, über Internet-Plattformen, per Post und E-Mail

sind Kommentare und Anregungen in den Prozess zur Erarbeitung der Leitlinien

eingeflossen. Anregungen, die keinen Klärungsbedarf erfordern, wurden direkt in

die nächste Textversion aufgenommen. Kommentare mit Klärungsbedarf wurden

im Arbeitskreis Bürgerbeteiligung aufgegriffen und der weitere Umgang damit

abgestimmt. Die finalen Leitlinien (vgl. Abb. 14.7) wurden durch den Arbeitskreis

Bürgerbeteiligung an den Magistrat überreicht, beraten und beschlossen. Nun

14.3 Gesetzliche Grundlagen und erweiterte Definition …

166

14 Theorien der Verwaltungsentwicklung

Abb. 14.6  Grundsätze der Bürgerbeteiligung im Darmstädter Modell

167

14.3 Gesetzliche Grundlagen und erweiterte Definition …

sollen die Leitlinien des „Darmstädter Modells“ angewandt werden (vgl. Stadt

Darmstadt 2015). Für jedes Beteiligungsverfahren ist ein Konzept zu erstellen

(Punkt 3 des Ablaufschemas in Abb. 14.6).

14.3.2 Freiwilligkeit: Verwaltungshandeln zwischen

Aktion und Reaktion

Die gesetzlichen Möglichkeiten scheinen begrenzte Wirkungen zu haben, um durch

kommunales Handel eine „Bürgerfokussierte Verwaltung“ zu entwickeln. Es geht

einerseits darum, Ideen der Bürger aufzunehmen und den Partizipationsprozess zu

gestalten und andererseits Prozesse zu initiieren, in denen gemeinsam mit den Bür-

gern Ideen generiert werden. Wenn der „Übergang von der Dienstleistungskommune

Abb. 14.7  Leitlinien des Darmstädter Modells zur Bürgerbeteiligung. (Quelle: „sei

DAbei“, S. 25)

168

14 Theorien der Verwaltungsentwicklung

zur Bürgerkommune bedeutet, dass die Kommune für ihre Bürger da ist (…) und

dass die kommunalen Mandatsträger und Verwaltungen von Rechtswegen verpflich-

tet sind, in allen wichtigen Angelegenheiten den Willen der Bürgerschaft zu kennen

und ihn bei ihren Entscheidungen zu berücksichtigen“ (Storl 2009, S. 29), dann ist

die Bürgerkommune nicht der richtige Ausdruck für eine Partizipationsform, die in

diesem Buch für eine zukunftsfähige Verwaltung gefordert wird.

Eine Bürgerbeteiligung, die auf einer Rechtspflicht der Verwaltung beruht und

den Kommunen gebietet, ihren Bürgern Einfluss auf ihre Leistungen und Pro-

gramme zu gewähren, ist nicht identisch mit einer bürgerorientierten Verwaltung,

die auf die Integration der Bürger in ihre Entscheidungen gerichtet ist. Es geht

darum, Bürgerbegehren zu antizipieren und im Rahmen von echter Beteiligung

Meinungen der Bürger in die Entscheidungsfindung der Verwaltung einfließen zu

lassen. Die Gesetzeslage verbietet diese Vorgehensweise nicht. Einzig und allein

kommt es darauf an, dass die Verwaltung sich freiwillig auf diesen Weg begibt.

Die gesetzlich vorhandenen formellen Elemente der direkten Demokratie – vor

allem Bürgerbegehren, Bürgerentscheid, Petitionsrechte, Beteiligungen von Sach-

verständigen, Einwohnerantrag und Einwohnerfragestunde – stellen grundsätzlich

eine rechtliche Verpflichtung der Verwaltung zur Reaktion dar (Ausnahme: Rats-

bürgerentscheide, wenn sie nicht eine Reaktion auf Initiativen der Bürger sind).

Mit dem Bürgerentscheid und des ihn einleitenden Bürgerbegehrens wird der

Bürger sogar als kommunaler „Gesetzgeber“ tätig. Wenn man dieser Differen-

zierung folgt (vgl. Naßmacher 1998, S. 63), gehören alle Beteiligungsformen zur

Kategorie „Ideengeber ist allein der Bürger“. Für bürgerfokussiertes Verwaltungs-

handeln reicht aber eine Reaktion auf Ideen durch den Bürger nicht aus.

Ideen dürfen sich aber nicht auf gesetzliche Regelungen reduzieren, in denen

die Beteiligung gesetzlich gefordert wird und strukturell und prozessual beschrie-

ben ist. Die Wissenschaft hat bereits 2006 festgestellt, dass die Bürger durch eine

kooperative Demokratie ihre Meinungen differenzierter zum Ausdruck bringen

können als bei reinen Bürgerentscheiden (vgl. Bogumil et al. 2006, S. 72) und

dass eine erfolgreiche Kooperation nicht erzwungen werden kann. Bürgerorien-

tiertes Verwaltungshandeln wird von Bürgern nur dann als authentisches Han-

deln wahrgenommen, wenn die Verwaltung sich nicht einen Beteiligungszwang

vorhalten lassen muss, sondern über die gesetzlichen Regelungen hinausgehende

informelle Formen der Partizipation bei jeder sich bietenden und passenden Gele-

genheit freiwillig mit eigenen Ideen nutzt (bürgerfokussierte Kooperation).

169

Begriffsverwirrung: Bürgerbeteiligung bei Windrädern ganz anderer Art

Besondere Aufmerksamkeit erhält derzeit das vom Landtag Mecklenburg-

Vorpommern verabschiedete Gesetz (Landtag M-V, Drs. 6/4568), weil es

sich um einen bundesweit einzigartigen Vorstoß handelt. Um die Akzeptanz

neuer Windräder zu steigern, sollen sich Kommunen und Bürger in Meck-

lenburg-Vorpommern künftig am Gewinn der vor ihrer Haustür errichteten

Windkraftanlagen beteiligen können. Windkraft-Investoren werden darin

verpflichtet, Anliegergemeinden und Privatpersonen im Umkreis von 5-km-

Radius Beteiligungen von mindestens 20 Prozent anzubieten. Ein Anteil solle

maximal 500 Euro kosten. Alternativ sollen den Betroffenen Strompreis-

nachlässe gewährt werden können (vgl. Landesregierung Mecklenburg-

Vorpommern 2016).

Handelt es sich hierbei zwar um eine Möglichkeit, die Akzeptanz von

kommunalen Projekten – in diesem Fall Windkraftanlagen – zu erhöhen,

so ist das Verfahren aber weit davon entfernt, sich in die Reihe eines direkt-

demokratischen Verfahrens zur Mit-Gestaltung der Kommune einzureihen.

Mit der Möglichkeit der Partizipation ist hier die (finanzielle) Partizipation

an dem Betrieb von Windenergieanlagen geregelt, nicht die Partizipation

der Bürger an kommunale Entscheidungen. Im Sinne des Stufenmodells

(Abschn. 15.1) handelt es sich um eine Nicht-Partizipation der Gemeinde-

bürger durch die Verwaltung.

Literatur

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Bogumil, J., Holtkamp, L., Kißler, L. (2006) : Kooperative Demokratie. Das demokratische

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verabschiedet-Gesetz-fuer-mehr-Buergerbeteiligung-in-Kommunen;art4319,3040992

[abgerufen am 12.10.2015].

171

Prozessschritte der Partizipation

15.1

Stufenmodell der Partizipation

Jeder, der Dir sagt, dass es einfach wäre, eine verantwortungsfähige und konstruk-

tive Partizipation zu realisieren, ist entweder ein Lügner, ein Managementberater

oder beides (Hollmann und Hellmann).

Als Führungskraft können Sie bei der Planung eines Partizipationsprozesses auf

ein Stufenmodell zurückgreifen, das Ihnen einen Orientierungsrahmen bietet (vgl.

Abb. 15.1). Dieser Rahmen ist ein handlungsleitendes Instrument, um das Ver-

hältnis der Verwaltung zu den Bürgern zu reflektieren und den Grad der Partizipa-

tion zu konzipieren. Zahlreiche Maßnahmen, die für partizipativ gehalten werden,

bieten tatsächlich keine Möglichkeit für eine Beeinflussung der Entscheidungs-

prozesse und sind daher nicht als partizipativ einzustufen. In vielen Zusammen-

hängen müssen zunächst Vorstufen der Partizipation realisiert werden, bevor eine

umfassende Beteiligung der Zielgruppe an Entscheidungsprozessen möglich ist.

Bei zunehmender Erfahrung mit Beteiligungsverfahren wird die Sicherheit der

Verantwortlichen in der Verwaltung steigen, Bürger in einer höheren Partizipati-

onsstufe einzubeziehen. Auf dieser Grundlage können Strategien zur Stärkung der

Partizipation von Zielgruppen in der Bürgerschaft, die bisher nur schwach an Ent-

scheidungsprozessen beteiligt sind, entwickelt werden.

Auf der Ebene der Nicht-Partizipation (Stufe 1 und 2) sind verschiedene Vari-

anten vorstellbar. In diesem Buch werden zwei Ausprägungen beschrieben.

Stufe 1: Instrumentalisierung

Die Belange der Bürger spielen keine Rolle. Entscheidungen werden außerhalb

der Bürgerschaft getroffen und die Einstellungen und Interessen der Verwaltung

G. Hellmann und J. Hollmann, Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung, DOI 10.1007/978-3-658-13742-7_15

172

15 Prozessschritte der Partizipation

stehen im Mittelpunkt. Bürger nehmen eventuell an Veranstaltungen teil, ohne

deren Ziel und Zweck zu kennen (Zielgruppenmitglieder als „Dekoration“).

Beispiel

Nur die Bewohner eines Stadtviertels, die die Ansichten der Entscheidungs-

träger vertreten, werden nach ihrer Meinung gefragt. Das Ergebnis der Befra-

gung wird als Meinung aller Bewohner des Stadtviertels dargestellt.

Stufe 2: Anweisung

Entscheidungsträger aus der Verwaltung nehmen die Lage der betroffenen Bürger

wahr. Ausschließlich auf Grundlage der (fachlichen) Verwaltungsmeinung wer-

den die Probleme der Betroffenen definiert und Vorgänge zur Beseitigung oder

Linderung der Probleme festgelegt. Die Meinung der betroffenen Bürger zu ihrer

eigenen Situation wird nicht berücksichtigt. Die Kommunikation seitens der Ver-

waltung ist direktiv.

Beispiel

Viele herkömmliche Leit- und Entwicklungsfragen (Bauleitplanung, Stadtent-

wicklungsplanung) sind dadurch geprägt, dass Fachkräfte der Verwaltungs-

abteilungen die alleinige Verantwortung für die Definition des Problems und

deren Beseitigung im gesetzlichen Sinne tragen.

Bei den Vorstufen der Partizipation (Stufen 3 bis 5) handelt es sich um eine

zunehmend starke Einbindung von Bürgern in Entscheidungsprozesse, auch wenn

(noch) kein direkter Einfluss auf die Entscheidungsprozesse möglich ist.

Abb. 15.1  Stufenmodell der Partizipation. (Quelle: www.partizipative-qualitaetsentwick-

lung.de)

173

Stufe 3: Information

Entscheidungsträger aus der Verwaltung teilen den betroffenen Bürgern mit, wel-

che Probleme diese Gruppe (aus Sicht der Verwaltung) hat und welche Hilfe sie

benötigt. Verschiedene Handlungsmöglichkeiten werden der betroffenen Bürger-

schaft für die Beseitigung oder Linderung ihrer Probleme empfohlen. Das Vor-

gehen der Verantwortlichen aus der Verwaltung wird erklärt und begründet. Die

Sichtweise der Betroffenen wird berücksichtigt, um die Akzeptanz der Informati-

onsangebote und die Aufnahme der Botschaften zu fördern.

Beispiel

Herkömmliche Aufklärung fällt in der Regel unter diese Kategorie. Im Rah-

men von z. B. kommunalen Kampagnen oder auf Veranstaltungen steht die

Mitteilung von Informationen, die von Verwaltungsexperten aufbereitet und

vorgestellt werden, im Vordergrund. Hierunter fallen auch gesetzlich geregelte

Öffentlichkeitsbeteiligungsverfahren z. B. nach § 3 BauGB.

Stufe 4: Anhörung

Entscheidungsträger aus der Verwaltung interessieren sich für die Sichtweise der

betroffenen Bürger auf ihre eigene Lage. Die Bürger werden angehört, haben

jedoch keine Kontrolle darüber, ob ihre Sichtweise Beachtung findet.

Beispiel

Die am häufigsten verwendete Form der Anhörung in der Praxis ist das Ange-

bot der „Einwohnerfragestunde“ im Rahmen einer öffentlich stattfindenden

Sitzung des Stadtrates. Ob schriftlich oder mündlich haben Bürger, die an der

Sitzung als Besucher teilnehmen, die Möglichkeit, ihre Sichtweise und Situa-

tion dem Stadtrat zu schildern und konkrete Fragen zu stellen. Die Aussagen

werden zur Kenntnis genommen, die Beantwortung der Fragen erfolgt direkt

durch die Mitglieder des Stadtrates oder durch die im Stadtrat vertretenden

Mitglieder der Verwaltung. Hierzu gehören alle formellen Anhörungen (Auf-

gabe der Anhörungsbehörden und Anhörungsgremien).

Stufe 5: Einbeziehung

Die Verwaltung lässt sich von ausgewählten Personen aus der betroffenen oder

interessierenden Bürgerschaft (oft Personen, die den Entscheidungsträgern aus

der Verwaltung nahestehen) beraten. Die Beratungen haben jedoch keinen ver-

bindlichen Einfluss auf den Entscheidungsprozess der Kommune.

15.1 Stufenmodell der Partizipation

174

15 Prozessschritte der Partizipation

Beispiel

Bei der Überlegung zur Errichtung eines neuen Angebots nimmt die Verwal-

tung Kontakt zu einer Migrantenorganisation auf, um sich näher über die Situ-

ation der jungen Frauen aus dem entsprechenden Kulturkreis zu informieren.

Bei der „echten“ Partizipation (Stufe 6 bis 8) hat die Zielgruppe eine formale,

verbindliche Rolle in der Entscheidungsfindung.

Stufe 6: Mitbestimmung

Die Entscheidungsträger in der Verwaltung halten Rücksprache mit Vertretern

der betroffenen und interessierenden Bürgerschaft, um wesentliche Aspekte einer

Maßnahme mit ihnen abzustimmen. Es kann zu Verhandlungen zwischen den

Bürgern und der Verwaltung zu wichtigen Fragen kommen. Die betroffenen Bür-

ger haben ein Mitspracherecht, jedoch keine Entscheidungsbefugnisse. Oftmals

handelt es sich um gemeinsam erarbeitete (unverbindliche) Vorschläge.

Beispiele

• Die Mitgliedschaft von betroffenen und interessierten Bürgern in einer ihr

Anliegen betreffenden Projektgruppe der Verwaltung ist ein Beispiel der

Mitbestimmung.

• Eine andere Form der Mitbestimmung ist die Errichtung eines Nutzerbei-

rats, bestehend aus Mitgliedern aus der betroffenen und interessierenden

Bürgerschaft. Der Nutzerbeitrag hat in dieser Form überwiegend beratende

Funktion in Fragen der Bedarfserhebung, Planung, Durchführung und Aus-

wertung von Maßnahmen (im Gegensatz zu Entscheidungskompetenzen

auf Stufe 8).

• Formale Kooperationen mit Organisationen, die die Interessen der das Pro-

jekt betroffenen Bürger vertreten, kann auch eine Mitbestimmung der Ziel-

gruppe ermöglichen.

Stufe 7: Teilweise Übertragung von Entscheidungskompetenz

Ein Beteiligungsrecht stellt sicher, dass der betroffene und interessierte Teil der

Bürgerschaft bestimmte Aspekte einer Maßnahme selbst bestimmen kann. Die

Verantwortung für die Gesamtmaßnahme liegt jedoch bei der Verwaltung.

175

Beispiele

• Die Verwaltung will einen Imagefilm über Ausbildungsplätze in Unterneh-

men ihrer Gemeinde entwickeln und beauftragt eine Gruppe von Jugend-

lichen und Unternehmensvertretern mit der inhaltlichen Gestaltung des

Films.

• Es bildet sich eine Gruppe von Vertretern aus der betroffenen und inte-

ressierenden Bürgerschaft, deren Aufgabe es ist, neue Angebote für die

betreffende Bürgerschaft zu entwickeln und umzusetzen (Peer-Ansatz). Die

Gruppenmitglieder bestimmen, wie sie dieses Ziel am besten erreichen und

bekommen von der Verwaltung Unterstützung, um ihre Ideen umzusetzen.

Stufe 8: Entscheidungsmacht

Die betroffenen und interessierten Bürger bestimmen die wesentlichen Aspekte

einer Maßnahme selbst. Dies geschieht im Rahmen einer gleichberechtigten Part-

nerschaft mit der Verwaltung oder anderen Akteuren. Andere Akteure außerhalb

der betroffenen Bürger (z. B. Wirtschaftsverbände, Polizei) sind an wesentlichen

Entscheidungen beteiligt, sie spielen jedoch keine bestimmende, sondern eine

begleitende oder unterstützende Rolle.

Beispiele

• Ein Nutzerbeirat in der Verwaltung regt ein neues Angebot für die betrof-

fenen Bürger an und übernimmt die Verantwortung für seine Planung und

Durchführung.

• Eine Migrantenorganisation nimmt Kontakt zu einer AIDS-Hilfe auf, um

Unterstützung bei der Gestaltung von Aufklärungsveranstaltungen in

Moscheen zu bekommen. Sie übernimmt die Aufklärungsarbeit und ent-

scheidet selbstständig über Inhalte und Art der Durchführung.

Ein Nutzerbeirat besteht aus Mitgliedern der Zielgruppe. Mitglieder des

Nutzerbeirats können aktuelle oder potenzielle Nutzer der Angebote sein.

Der Nutzerbeirat ist in der Organisationsstruktur der Verwaltung verankert

und wird in Entscheidungsprozesse betreffend der Zielgruppe eingebunden.

Ihm können auch Entscheidungs- und Durchführungskompetenzen übertra-

gen werden.

15.1 Stufenmodell der Partizipation

176

15 Prozessschritte der Partizipation

Die letzte Stufe des Modells (Stufe 9) geht über die Partizipation hinaus. Sie

umfasst alle Formen selbst organisierter Maßnahmen, die nicht unbedingt als

Folge eines partizipativen Entwicklungsprozesses entstehen, sondern von Anfang

an von Bürgern selbst initiiert werden können.

Stufe 9: Selbstorganisation

Eine Maßnahme bzw. ein Projekt wird von betroffenen und interessierten Bür-

gern selbst initiiert und durchgeführt. Die Entscheidungen trifft die Bürgergruppe

eigenständig und eigenverantwortlich. Die Verantwortung für die Maßnahme liegt

bei der Bürgergruppe. Die Entscheidungsträger der Verwaltung sind (nur) Mit-

glieder der Bürgergruppe.

Beispiel

Diese Stufe schließt alle Formen von Initiativen ein, die von Menschen aus der

Kommune selbst konzipiert und durchgeführt werden. Diese können formell

(z. B. als Verein) oder informell als (spontane) Aktion von gleich gesinnten

Bürgern organisiert werden.

Beinahe alle empirischen Partizipationsuntersuchungen gehen davon aus, dass

sich die Qualität einer konkreten Demokratie unter anderem an dem Ausmaß der

Beteiligung ihrer Bürger an den politischen Prozessen festmachen lässt. In der

Literatur werden drei Gründe genannt, warum sich viele Menschen nicht oder

wenig an Politik beteiligen (vgl. Abb. 15.2):

1. Weil sie nicht können, d. h. es fehlen ihnen die notwendigen Qualifikationen.

2. Weil sie nicht wollen, entweder aus mangelndem politischen Interesse oder

fehlender Überzeugung, etwas bewirken zu können.

3. Weil sie nicht gefragt werden: Es fehlt ihnen an Möglichkeiten, Institutionen

und der Zugang zu politisch aktiven Menschen (vgl. Alcántara, Kuhn, Renn

et al. 2014, S. 16).

In der Vergangenheit scheiterten viele Beteiligungsverfahren beispielsweise an

wesentlichen Bedingungen und Grundsätzen, die den Kriterien einer fairen und

transparenten Beteiligung widersprachen.

„Es gab unterschiedliche Rechte und Pflichten für die beteiligten Gruppen,

es mangelte an Transparenz und Kommunikation (sowohl medial nach außen als

auch innerhalb der Gruppe), die Moderation wurde nicht als neutral empfunden

177

und auch Gruppen außerhalb des Prozesses konnten ihre Machtposition nut-

zen, um Einfluss auf den Prozess von außen auszuüben. Die zentralen Kriterien

Inklusion (wer ist am Prozess beteiligt und wer hat Einfluss auf ihn), Transpa-

renz (innerhalb und außerhalb des Prozesses) sowie Empowerment (gleiche

Rechte und Pflichten für alle Teilnehmer/innen während des Verfahrens, sowie

aktive Ansprache und Stärkung am Prozess nicht beteiligter Gruppen) wurden

vernachlässigt.“ (Alcántara, Kuhn, Renn et al. 2014, S. 15).

Anforderungen an partizipative Verfahren sind inzwischen erforscht. Folgende

Kriterien sind nach dem Stand der Forschung für den Erfolg von partizipativen

Verfahren ausschlaggebend (vgl. Alcántara, Kuhn, Renn et al. 2014, S. 15):

1. Auswahl der Verfahrensteilnehmer: Wer wird einbezogen und auf welcher

Basis findet die Festlegung der Auswahlkriterien statt?

2. Integration von Sachwissen in das Verfahren: Hier ist auf Qualität und Ausge-

wogenheit zu achten und darauf, dass die Bürger Zugang dazu bekommen.

3. Beachtung der Eignung des Themas: Es besteht immer die Gefahr, dass die

Verfahren lediglich als Akzeptanzbeschaffungsmaßnahme für bereits getrof-

fene Entscheidungen missbraucht werden oder die Themenstellung so diffus

ist, dass die Ergebnisse keine praktische Relevanz mehr aufweisen.

Abb. 15.2  Drei prozessuale Ausschlussfaktoren: Nicht Können, Nicht Wollen, Nicht Dür-

fen

15.1 Stufenmodell der Partizipation

178

15 Prozessschritte der Partizipation

4. Legitimität der Ergebnisse: In diesem Zusammenhang wird die Möglichkeit

einer Manipulation naiver Teilnehmer durch rhetorisch gut geschulte und stark

interessensgeleitete Personen befürchtet.

5. Anschlussfähigkeit der erarbeiteten Ergebnisse: Aufgrund des informellen

Charakters der Verfahren muss die Anschlussfähigkeit nicht zwingend vor-

liegen. Dennoch sollten die Ergebnisse eine normative Kraft entwickeln und

nicht folgenlos bleiben.

15.2

Fünf Schritte zur Vorbereitung der

Bürgerbeteiligung

Damit Sie die Zusammenarbeit zwischen den Akteuren aus der Verwaltung und

den betroffenen Bürgerschaftsgruppen in Partizipationsprozessen erfolgreich vor-

bereiten können, hilft eine Vorgehensweise in fünf Arbeitsschritten.

• Auswahl des Themas

Der Gegenstand der Beteiligungskooperation wird in der Verwaltung ausgewählt

und hierfür eine Projektgruppe gegründet. Es kann ein spezifisches Projekt oder

eine einzelne Intervention infrage kommen. In dieser Planungs- und Recherche-

phase ist es notwendig, sich ein vollständiges Bild über das Problem und über

die möglichen Lösungsvorschläge zu machen. Um diese umfangreichen Infor-

mationen zu bekommen, ist es ggf. auch erforderlich, Sachverständige und wei-

tere Experten außerhalb der Verwaltung in die Recherche mit einzubeziehen.

• Auflistung der relevanten Akteure

Es wird entschieden, welche Akteur-Konstellation für den Erfolg des Betei-

ligungsprozesses wichtig ist. Hierzu gehört auch die Analyse der bestehenden

Machtstruktur bzw. Netzwerke der Akteure (Politik, Unternehmensgremien,

Presse u. a.). Über Zielgruppe und Projekt hinaus können weitere wichtige

(potenzielle) Kooperationspartner berücksichtigt werden (z. B. Politiker, Stiftun-

gen, Träger von Einrichtungen etc.). Die Namen der Akteure werden aufgelistet.

• Erste Zuordnung der Akteure im Diagramm (Ist-Zustand)

Die einzelnen Akteure werden den Kreisen des Diagramms zugeordnet. In den

innersten Kreis kommen die Akteure, die für Entscheidungen mit Bezug auf

die Bürgerbeteiligung unentbehrlich sind. Je weiter ein Akteur vom Zentrum

entfernt ist, umso geringer ist sein Einfluss auf die Entscheidungsfindung. Die

Bezeichnungen der einzelnen Kreise und deren Beschreibungen helfen dabei,

die Akteure zuzuordnen. Auf diese Weise entsteht ein Bild des Ist-Zustands

der Entscheidungsmacht (Partizipation) der Akteure im Verhältnis zueinander

(vgl. Abb. 15.3).

179

• Neue Zuordnung der Akteure im Diagramm (Sollzustand)

Der nächste Schritt besteht aus der Darstellung des Sollzustands: Welche

Akteure sollen wie an Entscheidungsprozessen beteiligt werden? Hierfür wird

ein zweites Bild erstellt.

• Maßnahmen zur Stärkung der Partizipation

Der letzte Schritt besteht darin zu überlegen, was passieren muss, um vom Ist-

zustand zum Sollzustand zu kommen. Im Vordergrund steht die Frage, was die

Verwaltung selbst bzw. ihre Projektgruppe tun kann, um den Sollzustand zu

realisieren. Ein Maßnahmenplan sowie Taktiken und Strategien müssen Even-

tualitäten und mögliche Reaktionen sowie Möglichkeiten und Fähigkeiten der

Akteure berücksichtigen.

Abb. 15.3  Analyse der Macht- und Netzwerkstruktur

15.2 Fünf Schritte zur Vorbereitung der Bürgerbeteiligung

180

15 Prozessschritte der Partizipation

15.3

Vier Phasen der Durchführung der

Bürgerbeteiligung

Ein Partizipationsverfahren durchläuft vier Phasen:

1. Initiierung

2. Vorbereitung

3. Durchführung

4. Auswertung.

Idealtypisch bauen alle Phasen aufeinander auf (vgl. Abb. 15.4), auch wenn viele

Dinge kontinuierlich und parallel bearbeitet werden.1

Die folgenden vier Phasen in Form eines strukturierten Fragenkatalogs lis-

ten die wichtigsten Anhaltspunkte auf, die es zu bedenken gilt, wenn ein Projekt

durchgeführt und dabei eine qualifizierte Beteiligung erreicht werden soll.

Phase 1 – Initiierung

Ein Bürgerbeteiligungsprozess wird initiiert – wenn eine Beteiligung nicht

gesetzlich vorgeschrieben ist –, wenn die Verwaltung bei einer Planung eine

Beteiligung für sinnvoll erachtet oder wenn sie von der Bürgerschaft eingefordert

wird und die Verwaltung bzw. der Gemeinderat sich für einen Beteiligungspro-

zess entscheidet. Bereits in dieser Phase müssen Ziele klar definiert und Verant-

wortlichkeiten geklärt werden.

1Dieser Prozess ist der Checkliste zu Bürgerbeteiligungsverfahren der Stadt Mannheim ent-

nommen, vgl. Stadt Mannheim 2013, S. 29 ff.

Abb. 15.4  Vier Phasen der Prozessvorbereitung

181

Vorab klären

• Warum muss miteinander gesprochen werden?

• Welche Handlungsspielräume gibt es?

• Welchen Einfluss soll der Beteiligungsprozess auf das Vorhaben nehmen?

• Kann/sollte ein freiwilliges Mitwirkungsverfahren in ein formelles Verfahren

eingebettet werden?

• Welche Relevanz hat das Vorhaben (gesamtstädtische oder stadtteilbezogene

Bedeutung)?

Ziele definieren

• Was soll mit der Bürgerbeteiligung erreicht werden?

• Welche Intensitätsstufe (Informieren, Anhören, Mitgestalten, Entscheiden) soll

erreicht werden?

• Was ist das Hauptziel?

• Gibt es Nebenziele? Wenn ja, welche?

Übergeordnete Ziele beachten

• Welche strategischen Ziele der Verwaltung werden von dem Vorhaben berührt?

• Welche sonstigen Ziele (z. B. der Stadtentwicklung/Quartiersentwicklung)

werden von dem Vorhaben tangiert?

Politische Rahmenbedingungen abstecken

• Welche Beschlüsse, Vorgaben und Richtlinien betreffen das Vorhaben?

• Hat das Vorhaben eine Bedeutung für anstehende Wahltermine?

Finanzielle Rahmenbedingungen klären

• Wie hoch sind die Kosten für die Bürgerbeteiligung (Personal, Raummiete,

Honorare, Moderation, Technik, Catering, Öffentlichkeitsarbeit usw.)?

• Werden die Kosten für das Beteiligungsverfahren in die Gesamtkosten des Vorha-

bens mit eingerechnet oder gibt es bzw. braucht es eine eigene Haushaltsstelle?

15.3 Vier Phasen der Durchführung der Bürgerbeteiligung

182

15 Prozessschritte der Partizipation

Politische Legitimation einholen

• Sind die politischen Ebenen über das Vorhaben ausreichend informiert?

• Gibt es politische Unterstützung für das Vorhaben?

• Welche Ressourcen werden von den politischen Entscheidungsverantwortli-

chen zur Verfügung gestellt?

• Inwieweit würden die erarbeiteten Lösungen von der Politik berücksichtigt

und umgesetzt werden (Einschätzung)?

Rechtliche Rahmenbedingungen beachten

• Welche Gesetze und Verordnungen sind relevant für das Vorhaben?

Verantwortlichkeiten klären

• Wer gibt den Auftrag für das Bürgerbeteiligungsverfahren?

• Wer hat die Federführung?

• Wer trifft welche Entscheidungen im Verfahren?

Personelle Rahmenbedingungen klären

• Wer ist in der Verwaltung mit der Durchführung der Bürgerbeteiligungsmaß-

nahme beschäftigt?

• Wie viele Arbeitsstunden werden kalkuliert?

Besonderheiten und Erfahrungen beachten

• Gibt es stadtteilspezifische Besonderheiten, die beachtet werden müssen?

• Gab es in der Vergangenheit Vorkommnisse, die es zu beachten gilt?

Phase 2 – Eine gute Vorbereitung ist die halbe Miete

Eine professionelle und intensive Vorbereitung ist entscheidend, um eine gelun-

gene Bürgerbeteiligung durchzuführen. Diese Phase nimmt im Verfahren den

größten Zeitraum ein. So ist es nicht verwunderlich, dass es hier die meisten Fra-

gen zu beantworten gibt.

Gesamtkonzept erstellen

• Wer erstellt das Gesamtkonzept für das Beteiligungsverfahren, in dem alle in

dieser Checkliste angeführten Bereiche enthalten sind?

183

• Aus welchen Bausteinen und Kombinationen besteht die gesamte Bürgerbetei-

ligungsmaßnahme (z. B. Informationen im Internet, Informationsveranstaltun-

gen, zielgruppenspezifische Arbeit)?

• Mit wem muss das Gesamtkonzept abgestimmt werden?

Zeitpunkt klären

• Zu welchem Zeitpunkt im Projekt soll der Beteiligungsprozess stattfinden?

Zeitrahmen abstecken

• Wie sieht der konkrete Zeitplan aus?

• Welche Meilensteine können festgelegt werden?

• Wie lange dauern die Phasen zwischen den Meilensteinen?

Zeitplan visualisieren

• Wie kann der Zeitplan anschaulich dargestellt werden?

Zielgruppen und Rollen klären

• Durch welche soziale Struktur ist der Einzugsbereich des Vorhabens geprägt?

• Welche Zielgruppen sind von dem Vorhaben betroffen?

• Welche Interessengruppen, lokale Träger, Einrichtungen, Initiativen und Ver-

eine gibt es im Einzugsbereich?

• Wer/welche Zielgruppe könnte im Laufe des Verfahrens positiv wirken?

• Welche Rollen nehmen der Oberbürgermeister, der Bürgermeister, der

Gemeinderat, der Bezirksbeirat/die Bezirksämter, die Fachleute, die Verwal-

tung, die Moderierenden, die Prozessverantwortlichen, die Zielgruppen, die

Medien usw. ein?

• Wie werden die Rollen für alle Beteiligten geklärt und kommuniziert?

Angemessen ansprechen

• Mit welchen Anreizen und Rahmenbedingungen kann es gelingen, die

gewünschten Zielgruppen zu beteiligen?

• Wie können Menschen aktiviert werden, die selten oder nie Gehör finden?

• Welche lokalen Multiplikatoren können bei der Ansprache der Zielgruppen

helfen?

15.3 Vier Phasen der Durchführung der Bürgerbeteiligung

184

15 Prozessschritte der Partizipation

• Gibt es kulturelle Besonderheiten von bestimmten Zielgruppen, die berück-

sichtigt werden müssen?

• Sind die Informationen für alle Zielgruppen verständlich?

• Welche Möglichkeiten gibt es, an Adressen von Zielgruppen zu kommen?

Kommunikationsstrategie festlegen

• Wie wird intern in der Verwaltung kommuniziert?

• Wie wird nach außen kommuniziert?

• Welche Bedeutung hat die Öffentlichkeitsarbeit im Verfahren?

• Wie und wann soll die Öffentlichkeit informiert werden?

• Wie werden die Zwischenergebnisse kommuniziert?

• Welche Möglichkeiten wurden geschaffen, damit von außen nach innen kom-

muniziert werden kann (z. B. Foren, E-Mail-Adressen)?

Bei Bedarf externen Sachverstand einholen

• Welche Leistungen (Konzepterarbeitung, Moderation) kann ein externes Büro

erbringen?

• Welche relevanten Informationen müssen für den externen Auftragnehmer

zusammengestellt werden?

Moderation klären

• Was ist bei der Moderatorenwahl zu beachten?

• Welche Vorteile kann eine externe Moderation bieten?

• Ist geklärt, ob eine externe Moderation hinzugezogen werden soll?

Repräsentativität prüfen

• Soll die Beteiligung repräsentativ sein oder reicht die Beteiligung ausgewähl-

ter Zielgruppen?

Geeignete Beteiligungsmethoden finden

• Welche Beteiligungsmethode eignet sich für das Thema und die Zielgruppe?

• Bietet es sich an, unterschiedliche Beteiligungsmethoden zu kombinieren?

185

Mögliche Konflikte beachten und bestehende managen

• Wer könnte mit dem Vorhaben nicht einverstanden sein?

• Mit welchen Störungen ist im Laufe des Verfahrens zu rechnen?

• Wie soll mit Konflikten umgegangen werden?

• Wer wird im Konfliktfall zwischen den Beteiligten vermitteln?

Geeignete Räumlichkeiten finden

• Mit wie vielen Leuten rechnen Sie?

• Welcher Raum entspricht dem Anlass, der zu erwartenden Teilnehmerzahl und

der Methode?

• Ist der Veranstaltungsraum barrierefrei zugänglich?

• Ist der Veranstaltungsraum mit öffentlichen Verkehrsmitteln gut und barriere-

frei zu erreichen?

• Gibt es kostenlose bzw. kostengünstige Parkmöglichkeiten?

Passende Uhrzeit und Dauer entscheiden

• Um welche Uhrzeit werden die gewünschten Zielgruppen am besten erreicht?

• Wie lange soll die Veranstaltung dauern?

Anforderungen von besonderen Zielgruppen beachten

• Gibt es besondere Anforderungen von Zielgruppen, die berücksichtigt werden

müssen, z. B. Kinderbetreuung, Dolmetscher?

Notwendige Technik organisieren

• Welche Technik (Pinnwände, Moderationskoffer, Tontechnik) wird im Laufe

des Verfahrens benötigt?

• Wer organisiert die Technik? Wer kann hier unterstützen?

Verpflegung organisieren

• In welchem Umfang braucht die Veranstaltung ein Catering (Länge der Veran-

staltung, Jahres- und Tageszeit)?

• Sollte/muss kulturspezifisches Essen angeboten werden?

• Können Kooperationspartner/Zielgruppen bei der Verpflegung eingebunden

werden?

15.3 Vier Phasen der Durchführung der Bürgerbeteiligung

186

15 Prozessschritte der Partizipation

Phase 3 – Durchführungsprozess

Transparenz, Offenheit, Klarheit und Fairness sind wichtige Schlagworte in die-

ser Phase. Idealerweise begegnen sich während des Prozesses alle Beteiligten auf

Augenhöhe und verständigen sich auf Umgangsregeln. Bei Bedarf können Regeln

im Laufe des Verfahrens weiterentwickelt werden. Sie sollten jedoch nicht immer

wieder infrage gestellt werden.

Um allen interessierten Menschen eine Beteiligung zu ermöglichen, ist unbe-

dingt auf Barrierefreiheit zu achten. Diese beschränkt sich nicht nur auf roll-

stuhlgeeignete Räumlichkeiten, sondern beinhaltet auch eine verständliche

(Umgangs-)Sprache und Präsentationen nach dem Zwei-Sinne-Prinzip (d. h. min-

destens zwei der drei Sinne (Sehen, Hören, Tasten) müssen angesprochen wer-

den).

Veranstaltung barrierefrei durchführen

• Inwieweit wird gewährleistet, dass alle Menschen am Beteiligungsprozess in

ausreichendem Maß teilhaben können?

• Sind alle Informationen barrierefrei zugänglich?

• Ist sichergestellt, dass das Zwei-Sinne-Prinzip angewendet wird?

• Ist die Sprache klar und verständlich (z. B. einfach, möglichst ohne Fremd-

worte)?

Transparenz herstellen

• Kennen alle Beteiligten Gegenstand und Ziel des Beteiligungsprozesses?

• Ist allen Beteiligten klar, worin ihr Entscheidungsspielraum liegt?

• Welche Hintergrundinformationen können Sie den Beteiligten zur Verfügung

stellen?

• Kennen alle Beteiligten ihre Rollen?

• Sind alle Beteiligten darüber informiert, was mit den Ergebnissen des Verfah-

rens geschehen wird und welche Verbindlichkeit diese haben?

Spielregeln klären

• Welche Spielregeln (z. B. Umgangs- und Kommunikationsregeln, Umgang mit

Konflikten) werden zwischen den Beteiligten festgelegt?

• Wie werden alle Beteiligten über die Einfluss- und Aktionsmöglichkeiten im

Verfahren informiert?

187

Prozess steuern

• Wer steuert den Prozess im Laufe des Verfahrens?

• Wird das Verfahren kontinuierlich reflektiert und auf das Ziel abgestimmt?

Informationsfluss gewährleisten

• Wie wird der Informationsfluss zwischen den Betroffenen, den Fachbereichen

und der Politik organisiert?

Während des Verfahrens in der Verwaltung zusammenarbeiten

• In welcher Form finden während des Verfahrens Abstimmungsgespräche

innerhalb der Verwaltung statt?

Kontaktperson bestimmen

• Wer ist Ansprechpartner der Verwaltung für die Politik und die Bürgerschaft?

Öffentlichkeitsarbeit im Prozess steuern

• Inwieweit ist öffentliche Aufmerksamkeit erwünscht? Wer ist verantwortlich

für die Öffentlichkeitsarbeit?

Phase 4 – Auswertung und wie es weitergeht

Nach der Durchführung des Prozesses muss dieser evaluiert werden. Neben der

Ergebnissicherung gehört hierzu die Prozess- und Ergebnisauswertung. Darüber

hinaus müssen Überlegungen dazu angestellt werden, welche Ergebnisse zu wel-

chem Zeitpunkt umgesetzt werden bzw. Berücksichtigung finden und wie dies

kommuniziert wird.

Für die Akzeptanz der nachfolgenden Verwaltungsentscheidungen ist ggf. ein

Folgetreffen sinnvoll, in dem erläutert wird, wie die Abwägungsprozesse aus dem

Diskurs die Entscheidungsfindung beeinflusst haben. Eine systematische Prozess-

und Ergebnisauswertung ist auch wichtig für die Planung weiterer oder neuer

Beteiligungsprozesse.

Ergebnisse festhalten

• Wie und von wem werden die Ergebnisse dokumentiert?

• Wurde mit den Beteiligten Konsens über die Ergebnisse hergestellt, um Miss-

verständnisse zu vermeiden?

15.3 Vier Phasen der Durchführung der Bürgerbeteiligung

188

15 Prozessschritte der Partizipation

Ergebnisse präsentieren

• Wie und von wem werden die Ergebnisse präsentiert?

• Werden die Entscheidungen verständlich begründet?

Ergebnisse auswerten

• In welcher Form findet die Auswertung der Ergebnisse statt?

• Was passiert mit den Ergebnissen aus der Bürgerbeteiligung?

Ergebnisse umsetzen

• Wer entscheidet über die Umsetzung von Ergebnissen?

• Welche Ergebnisse werden umgesetzt?

• Wie werden die am Prozess Beteiligten und die Bürgerschaft über die Umset-

zung informiert?

Überprüfung des Ziels

• Inwiefern wurden die Ziele des Beteiligungsprozesses erreicht?

Akteure würdigen und anerkennen

• In welcher Art und Weise können die Beteiligten, die sich unentgeltlich betei-

ligt haben, gewürdigt werden?

Akteure über den Umsetzungsprozess hinaus beteiligen

• Können bzw. sollen einzelne Personen weiterhin als lokale Experten bei der

Umsetzung der Ergebnisse einbezogen werden?

Die nächsten Schritte planen

• Welche sind die nächsten Schritte zur Umsetzung der Ergebnisse?

Prozess dokumentieren

• Inwieweit kann der Beteiligungsprozess (inklusive Zeitachse) dokumentiert

werden?

189

Erfahrungen nutzen

• Inwiefern können Erfahrungen aus diesem Prozess für folgende Verfahren hilf-

reich sein?

• Ist ein Folgetreffen erforderlich/nützlich?

• Sind die wichtigsten Punkte in der Veranstaltung abschließend diskutiert wor-

den?

• War die Strategie erfolgreich?

• Waren die Einschätzungen der Macht und die Situationsanalyse im Vorfeld

richtig?

Literatur

Alcántara, S., Kuhn, R., Renn, O., Bach, N., Böhm, B., Dienel, H.-L., Ullrich, P., Schrö-

der, C., Walk, H. (2014): DELIKAT – Fachdialoge Deliberative Demokratie: Analyse

Partizipativer Verfahren für den Transformationsprozess. In: Bundesumweltamt (Hrsg.):

TEXTE 31/2014. Umweltforschungsplan des Bundesministeriums für Umwelt, Natur-

schutz, Bau und Reaktorsicherheit. Dessau-Roßlau. URL: http://www.nexusinstitut.de/

images/stories/content-pdf/delikat_bericht.pdf (abgerufen am 12.10.2016).

Renn, O., Webler, T. (1998): Der kooperative Diskurs – Theoretische Grundlagen, Anfor-

derungen, Möglichkeiten. In: Renn, O. (Hrsg.): Abfallpolitik im kooperativen Diskurs:

Bürgerbeteiligung bei der Standortsuche für eine Deponie im Kanton Aargau. Zürich:

Vdf, Hochsch.-Verl. an der ETH, S. 3–103.

Stadt Mannheim (2013): Mannheim gemeinsam gestalten. Bürgerbeteiligung, 2. Aufl.

https://www.mannheim.de/sites/default/files/page/4775/handreichung_burgerbeteili-

gung_fb15.pdf [abgerufen am 21.10.2015].

Literatur

191

Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in

Beteiligungsprozessen

Bürgerbeteiligung braucht einen ausreichenden Grad an Professionalisierung bei

den Führungskräften in der Verwaltung. Bei der Professionalisierung der Bür-

gerbeteiligung sind Aspekte hervorzuheben, die dazu dienen, die Vernetzung und

Zusammenarbeit von Hauptamtlichen und Bürgern zu stärken. Die Vertreter der

Verwaltung haben also die permanente Aufgabe, Bürger zu mobilisieren, zu inspi-

rieren und zu qualifizieren. Um dabei erfolgreich zu sein, müssen hauptamtliche

Akteure auch die Rahmenbedingungen und Strukturen bekannt sein.

16.1

Rahmenbedingungen für eine Beteiligungskultur

Bürgerbeteiligung ist keine Spielwiese

Bürgerbeteiligungsverfahren dürfen nicht als „Spielwiese“ oder als Alibi-Mit-

mach-Veranstaltung missverstanden werden. Sie würden sich selbst ad absur-

dum führen. Die finanziellen und personellen Ressourcen müssen im Haushalt

budgetiert werden. Einige Kommunen, (z. B. Potsdam, Darmstadt) habe Stellen

geschaffen und finanziell ausgestattet. So können sie in jeder Phase der Betei-

ligung agieren und reagieren. Denn je aufwendiger konsultative und diskursive

Verfahren mit Bürgern sind, desto größer werden die Erwartungen der Beteilig-

ten. Soweit solche Beteiligungsmöglichkeiten dann noch Medienresonanz erzeu-

gen, nimmt auch der öffentliche Druck zu.

Wird Bürgerbeteiligung also initiiert, so muss sie nachweislich Konsequenzen

haben. Die Bürger wollen die Folgen ihres Engagements spüren und sollten ggf.

auch informiert werden, warum ihren Vorschlägen nicht gefolgt werden kann. Je

klarer Entscheidungen diskutiert werden, desto größer wird die Bereitschaft zum

G. Hellmann und J. Hollmann, Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung, DOI 10.1007/978-3-658-13742-7_16

192

16 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Beteiligungsprozessen

Engagement sein. Zugleich setzt das voraus, dass die Politik tatsächlich bereit

bzw. in der Lage ist, die in Bürgerbeteiligungsverfahren gefundenen Lösungen

umzusetzen (vgl. Sarcinelli 2011, S. 163 f.).

Von großer Bedeutung für den Bürger ist die Akzeptanz des Verfahrens bei

den Entscheidern. Ohne eine Akzeptanz des Verfahrens wird der Bürger in der

Verwaltung kein „Gehör“ finden. Eine gewisse Verlässlichkeitsgrundlage für die

Bürger ist die Institutionalisierung (vgl. Klages 2011, S. 123). Das bedeutet im

Einzelnen:

• Verbindlichmachung der Verfahrensanwendung in Verbindung mit bestimmten

zentralen Themenstellungen

• Sicherstellung einer ausreichenden Bereitschaft der Entscheider zum „Ernst-

nehmen“ und zur eingehenden Prüfung und Erörterung der Bürgervoten

• Sicherstellung einer ausreichend transparenten und intensiven, „Rede und Ant-

wort“ einschließenden „Rechenschaftslegung“ im Sinne der Rückkopplung

der Entscheidungen zu den Bürgern unter Erläuterung der Gründe, die zur

Annahme und insbesondere auch zu einer eventuellen Ablehnung ihrer Voten

geführt haben.

Transparenz

Transparenz und damit die Herausgabe bzw. die Zurverfügungstellung von Daten

sind eine Grundvoraussetzung für die Vertrauensbildung, die für eine erfolgreiche

Partizipation und die Arbeit in Netzwerken unentbehrlich ist (vgl. im Folgenden

KGSt 2014, S. 23 f.). Viele Kommunen haben hierauf schon reagiert und machen

die Informationen, die sie in ihrer Verwaltungspraxis generieren und verwenden,

der Öffentlichkeit zugänglich. Dies geschieht vermehrt durch die Einbindung von

Social-Media-Angeboten. Dabei darf nicht vergessen werden, die Bürger über

den oder die gewählten Informationskanäle zu informieren. Auch kleine Kom-

munen (z. B. Zella Mehlis – „Logo Zella Mehlis: Das sind wir“) nutzen heute

Social-Media-Möglichkeiten und integrieren diese in ihre Beteiligungsprozesse

(vgl. YouthTubeZM 2015).

193

Die Forderung nach höherer Transparenz wird auch in Beteiligungsverfah-

ren durch rechtliche und vertragliche Regelungen zur Informationsweitergabe

begrenzt. Mit diesem Problem müssen die Verantwortlichen im Beteiligungspro-

zess sensibel umgehen. Ziel muss es sein, so viele Informationen wie möglich

öffentlich zu machen und zugleich muss darauf hingewiesen werden, welche

Informationen nicht weitergegeben werden dürfen oder ab wann diese zur Verfü-

gung stehen.

Folgende Fragen helfen zur Prüfung, ob ausreichend Transparenz hergestellt

wurde:

• Kennen alle Beteiligten den Gegenstand und das Ziel des Beteiligungsprozes-

ses?

• Ist allen Beteiligten klar, worin ihr Entscheidungsspielraum liegt?

• Kennen alle Beteiligten ihre Rollen?

• Sind alle Beteiligten darüber informiert, was mit den Ergebnissen des Beteili-

gungsverfahrens geschieht?

• Ist den Beteiligten klar, welche Verbindlichkeit die erzielten Ergebnisse

haben?

• Sind die Beteiligten mit den notwendigen Hintergrundinformationen versorgt?

Arbeit in Netzwerken

Eine bessere Vernetzung und Zusammenarbeit zwischen den einzelnen orga-

nisierten Gruppen erleichtert die Kommunikation der Bürger mit den Entschei-

dungsträgern auf gleicher Augenhöhe. Eine gute Zusammenarbeit erleichtert die

Reflexion. Die Zusammenarbeit in Netzwerken bedeutet Kompetenzbündelung

und schafft Synergien, Netzwerke sind Organisationsformen, die formell oder

informell sein können (vgl. im Folgenden KGSt 2014, S. 24).

• Formell: Zusammenarbeit auf der Basis konstituierender Ordnung und beste-

hender Regeln.

• Informell: Ohne konstituierende Ordnung und Regeln agieren die handelnden

Personen im Sinne einer „Alltagskommunikation“.

16.1 Rahmenbedingungen für eine Beteiligungskultur

194

16 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Beteiligungsprozessen

Bei der formellen und informellen Netzwerkarbeit stehen sich „Bürokratisierung

und Kompetenzgerangel“ und „Lebendigkeit und Unberechenbarkeit“ gegenüber.

Nur Letzteres führt zu mehr Engagement, Kreativität und Flexibilität in Beteili-

gungsprozessen.

Verwaltungen beherrschen die formellen Netzwerkorganisationsformen. Daher

geht es bei bürgerfokussierten Verwaltungen vor allem darum, die Netzwerke der

informellen Formen zu erkennen, da informelle Netzwerke für den Erfolg von

Beteiligungsprozessen eine elementare Bedeutung haben.

Netzwerke brauchen ein professionelles (Netzwerk-)Management, um die vie-

len Vorteile auch nutzen zu können:

• Vermeidung von Doppelstrukturen

• bessere Qualität der Arbeit durch Information

• angemessener Mix aus professioneller Arbeit und informeller Hilfe

• Möglichkeiten, Einfluss auf die Entscheidungsprozesse zu nehmen.

„Bürgerbeteiligung ist eine wunderbare Sache. Niemand ist dagegen, alle verbinden

etwas Positives damit. Aber wie schaffen wir es eigentlich, Beteiligungsillusionen

zu verhindern und dadurch […] – ungewollt, aber folgenschwer – Beteiligungs-

frustrationen zu programmieren? Darin sehe ich eine große Gefahr. Es ist deshalb

wichtig, die Bürger nicht nur zu beteiligen, sondern ihnen hinterher auch offen und

ehrlich zu sagen, was aus ihrer Beteiligung, ihren Ideen und Vorschlägen geworden

ist (Dettling 2011, S. 190).“

Misstrauen und Eigeninteresse

Der Kern der Schwierigkeiten, Bürger zu einer Beteiligung zu mobilisieren,

könnte darin bestehen, dass die Bürger den Administratoren und vor allem den

politischen Mandatsträgern kein ausreichendes Vertrauen schenken (Vertrauenslü-

cke, Abb. 16.1). Vertrauen ist aber das Bindemittel für einen gelingenden Dialog.

195

16.1 Rahmenbedingungen für eine Beteiligungskultur

Unter allen Berufsgruppen genießen Politiker weltweit das geringste Ver-

trauen der Bevölkerung. In Deutschland sind es nur 15 Prozent, die Politi-

kern vertrauen.

Abb. 16.1  Liste der Berufsgruppen, geordnet nach Vertrauen. (Quelle: Deutsche Wirt-

schafts Nachrichten DWN 2014)

196

16 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Beteiligungsprozessen

Abb. 16.2  Die Allensbacher Berufsprestige-Skala. (Quelle: IfD-Allensbach 2013)

Nach der Allensbach-Berufsprestige-Skala (Abb. 16.2) sind es nur 6 Prozent,

die vor Politikern Achtung haben.

197

Je größer die Distanz zwischen Verwaltung und Bürger ist, desto stärker das

Misstrauen, das der jeweils andere mit Argwohn zu betrachten oder nicht ehr-

lich sei. Wenn die Bürger Anhörungsveranstaltungen oder Bürgerversammlungen

fernbleiben, sucht die Verwaltung hierfür häufig exklusiv die Gründe beim Bür-

ger, indem sie folgert, dass es den Bürgern am Interesse für ihre Gemeinde fehlt.

Im Ergebnis bestätigen sich die beiderseitigen Vorurteile von Bürgern und Ent-

scheidern in einer Art „Teufelskreis“ und schaukeln sich gegenseitig hoch. Durch

diese Art einer „self-fulfilling-prophecy“ entsteht eine Sogwirkung, die entgegen-

stehenden Erfahrungen und Handlungsansätzen leicht den Boden entzieht mit der

Folge, dass die zeitweilige Begeisterung zahlreicher Bürgermeister für die „Bür-

gerkommune“ bereits wieder abflaut (vgl. Klages 2011, S. 121). Die Konsequen-

zen werden unter Umständen erst bei der Wiederwahl offensichtlich.

Es wäre aber genauso naiv, wie einerseits dem Verwaltungssystem das unein-

geschränkte Vertrauen zu schenken, andererseits dem Bürger vorbehaltlos zu

vertrauen und zu glauben, der Bürger handele nur jenseits seiner eigenen Interessen.

Es muss dringend von der Vorstellung Abschied genommen werden, dass Bürgeren-

gagement mit Altruismus verbunden ist. Es gibt keinen Grund, warum Bürger unei-

gennütziger sein sollten als jeder Investor, dem es zugebilligt wird, seine Interessen

zu verfolgen. Als Konsequenz wird vorgeschlagen, am Eigeninteresse der Betroffe-

nen anzusetzen, um Bürgerbeteiligung zu fördern. Um beteiligungswillige Bürger

nicht zu Statisten zu degradieren, müssen diese auch durchsetzungsfähig sein (vgl.

Huber 2010, S. 98 m. w. H.).

Vertrauen ist die Fähigkeit, nicht auf seinen schlechten Erfahrungen sitzen zu blei-

ben (Lotter, W. 2014, S. 8).

16.2

Anforderungen an die Verwaltung und ihre

Akteure

Für die Professionalisierung innerhalb der Verwaltungen sind Strukturen zu

ermöglichen, die die Querschnittfunktionen zur Förderung von Beteiligungs-

prozessen unterstützen. Eine zentrale Stabsstelle für Bürgerbeteiligung, die

aufgrund der besonderen und hierarchieübergreifenden Aufgabenstellen bei

der Verwaltungsspitze angesiedelt ist, sollte die Anstoß- und Impulsfunktion

sowie die Koordination- und Beratungsfunktion bei der Durchführung und Eva-

luation von Beteiligungsprojekten sowie die Qualifizierungsfunktion für die

gesamte Verwaltung übernehmen. Die Zusammenarbeit wird von einer Projekt-

gruppe in der Verwaltung – vielleicht sogar von einem Arbeitskreis oder einer

16.2 Anforderungen an die Verwaltung und ihre Akteure

198

16 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Beteiligungsprozessen

Steuerungsgruppe – geplant und koordiniert. Zur Projektgruppe gehören alle Mitar-

beiter aus Verwaltungsbereichen, die an der Realisierung und Auswertung der Inter-

vention beteiligt sind. Die Vielfalt der Interessen (Multi-Stakeholder) ist genauso

wichtig, wie die Vielfalt der Kompetenzen der einzelnen Personen, deshalb ist es

notwendig zu überlegen, welche Stärken einzelne potenzielle Ansprechpartner besit-

zen und diese ggf. weiterzuentwickeln.

Kommunikation

Eine bürgerfokussierte Verwaltung braucht Führungskräfte und Mitarbeiter mit Par-

tizipationskompetenzen, die über klassisches Verwaltungshandeln hinausgehen. Da

bei einer auf Bürgerbeteiligung fokusorientierten Verwaltung der Bürger und eine

diskursive Zusammenarbeit im Vordergrund stehen, sind soziale Kompetenzen der

kommunalen Mitarbeiter von elementarer Bedeutung. Hierzu gehören vor allem

(vgl. hierzu KGSt 2014, S. 50):

• Moderation

• Gesprächsführung

• Gestaltung von Beteiligungsprozessen

• Systemisches Coaching

• narrative Verfahren (Story Telling).

Story Telling

Methode zur Entwicklung von Erfahrungsgeschichten. Es wird einge-

setzt, um die Hintergründe zu herausragenden Ereignissen und das impli-

zite Erfahrungswissen der Beteiligten herauszufiltern und festzuhalten. Als

nicht-technische Methode hat sie das Potenzial, assoziativ zu Reflexion und

Zukunftsgestaltung anzuregen.

Die Einnahme dieser Rolle wäre mit einer veränderten Grundhaltung gegenüber

den Bürgern verbunden:

• Verabschiedung vom allwissenden Experten

• Minimierung von Ämter- und Abteilungsegoismus

• stärkere projektbezogene interdisziplinäre Arbeit über Hierarchieebenen hinweg.

199

Die Nutzung von alternativen Entscheidungs- und Kommunikationsmöglichkei-

ten erweitern auch die Zielstellungen von Bürgerbeteiligungsprozessen. In den

Fokus rücken nun verstärkt Kommunikation und ihre Akzeptanz. Anders als bei

den klassischen administrativen Verfahren, wird hier neben dem Ergebnis vor

allem auch der Prozess betrachtet (vgl. Storl 2009, S. 90). Der Moderation kommt

daher eine große Bedeutung zu. Sie besteht in der Einbettung der Kommunikation

zwischen Kommune und Bürger. Das Kommunikationsmanagement hat die Auf-

gabe, einen kooperativen Interessenausgleich aus Einzelinteressen mit möglichst

breit akzeptierten Ergebnissen zu bewerkstelligen, also zu einem Ausgleich zu

führen. Moderne Beteiligungsprozesse haben dies erkannt und erzeugen gemein-

wohltaugliche Lösungen, statt Einzelinteressen in den Fokus zu stellen.

Da es in der Regel mehrere sehr heterogene Akteure gibt, bedarf es multilate-

raler Zugangsweisen und einer entsprechenden Kommunikation. Dabei ist darauf

zu achten, dass nicht mehr nur ein Kommunikationsweg die Beteiligung ermög-

licht, sondern unterschiedliche Medien benutzt werden (Multichannel-Kommuni-

kation, vgl. Abb. 16.3). „Der Pluralisierung von Milieus und Lebensweisen wird

Abb. 16.3  Multichannel-Kommunikation. (Quelle: Storl 2009, S. 93)

16.2 Anforderungen an die Verwaltung und ihre Akteure

200

16 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Beteiligungsprozessen

mit der Unterscheidung der Öffentlichkeit in mehrere Öffentlichkeiten und der

darauf ausgerichteten Zielgruppenerreichung entsprochen.“ (Storl 2009, S. 92).

In einer Zeit der elektronisch gestürzten Mobilität der Gesellschaft besteht mit

der Multichannel-Kommunikation die Aussicht, Bürgerbeteiligungsverfahren effek-

tiver auf Zielgruppen auszurichten und auf ihren Bedarf an Mitgestaltung anzuglei-

chen. Dem Kommunikationsmanagement kommt dabei eine große Bedeutung zu

(vgl. im Folgenden KGSt 2014, S. 52 f.):

• Fragen, Anregungen, Hinweise und Kritik der Bürger erfordern eine Artikula-

tionsmöglichkeit.

• Dem Know-how der Bürger muss ein Diskussionsplatz geboten werden.

• Die Entscheidungen in politischen Gremien und in der Verwaltung müssen

nach außen kommuniziert werden.

• Alle aktuellen und zukünftig relevanten Themen müssen aktiv in die Diskus-

sion eingebracht werden. Dabei sind die Themen nach ihrer Bedeutung und

Gewichtung zu unterscheiden. Das gilt vor allem, weil Themen von den Bür-

gern nur selektiv wahrgenommen werden.

• Neben der Kommunikation mit den „Bürgern“ sind ggf. einzelne Zielgruppen

gesondert anzusprechen.

• Zur differenzierten Zielgruppenansprache müssen unterschiedliche Informa-

tions- bzw. Kommunikationskanäle bedient werden.

• Bei der Kommunikation und bei der Wahl der Kommunikationskanäle sind Sym-

pathie und Interesse der Zielgruppen sowie ihre Angelegenheiten zu beachten.

• Kommunikationsaktivitäten müssen innerhalb der Verwaltung organisiert wer-

den, notwendige Regeln (z. B. einheitlicher Auftritt) müssen erstellt werden.

• Social Media bieten der Kommune neue Möglichkeiten der Information und

Kommunikation. Sie treffen in der Bevölkerung auf eine große Reichweite,

aber auch auf unterschiedliche Resonanz.

Know-how

In der Literatur und in den Medien herrscht die mehrheitliche Erkenntnis, dass die

Anzahl der Beteiligungsverfahren heute wesentlich höher ist als noch vor 20 Jah-

ren. Die Frage ist aber, ob eine höhere Anzahl von Beteiligungsverfahren auch mit

einer zunehmenden Professionalisierung Hand in Hand geht. Zur Sicherung von

Ergebnisqualität ist die Einbindung von Sach- und Prozesskompetenz daher ein

wichtiger Eckpfeiler eines qualitätsorientierten Beteiligungsprozesses (vgl. hierzu

und im Folgenden Storl 2009, S. 95 f.).

Sachverstand beinhaltet spezifische Fachkenntnisse, spezifische Informationen

und Erfahrungen, aber auch Ortskenntnisse. Er kann sowohl aufseiten der Bürger

201

als auch bei der Verwaltung oder aber bei externen Experten liegen. Er ist konti-

nuierlich oder punktuell in die Arbeitsprozesse einzubeziehen. Voraussetzung für

einen professionellen Umgang ist insbesondere die Umsetzung von komplexen

Sachverhalten auf die einzelnen Kommunikationswege.

Den Mitarbeitern in den Verwaltungen und den politischen Vertretern in den Stadt-

und Gemeinderäten sollen Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen angeboten werden,

die die Praxis bürgerfokussierter Beteiligung und die Integration von Bürgerbeteili-

gung in die Verwaltungsabläufe zum Thema haben. Gleichfalls sind Bildungsmaß-

nahmen für ehrenamtlich Engagierte sinnvoll (z. B. Darmstadt Leipzig oder Potsdam).

Unumstritten ist die Angebotszunahme von externen Beratungs- und Qualifi-

zierungsangeboten. Vorausschauend auf die Tendenz der heutigen fachkundigen

Angebotserweiterungen können Beteiligungsverfahren unter Mitwirkung von

externem Sachverstand die internen Projekte und Prozesse pragmatisch und zielo-

rientiert unterstützen.

Führung

Das Verständnis von Führung in einer bürgerfokussierten Verwaltung bricht gründ-

lich mit der immer noch existierenden bürokratischen Kultur. Die Bereitschaft,

persönliche und organisatorische Verantwortung zu übernehmen und hierfür die

Interessen der eigenen Verwaltungseinheit in konkreten Situationen auch zuguns-

ten der Ergebnisse aus Bürgerbeteiligungsverfahren auch hinten anzustellen, erfor-

dert selbstbewusste und ergebnisorientierte Führungskräfte, die Freiräume für

Mitarbeiter und Kollegen schafft. Gebraucht wird eine Führung, die die KGSt als

wertorientierte Führung bezeichnet und darunter eine Führung versteht, die von

einem ethischen, wertschöpfenden und gemeinwohlorientierten Verhalten geprägt

ist, die innerhalb der kommunalen Zivilgesellschaft und gegenüber den Mitarbei-

tern gleichermaßen gestaltet, entwickelt und lenkt (vgl. hierzu KGSt 2014, S. 43).

Wertorientierte Führung richtet sich an folgende Verhaltensprinzipien aus:

• Offenheit und Transparenz, um Vertrauen zu schaffen und Beteiligung zu

ermöglichen; das gilt vor allem in der Darstellung der Zielsetzung und der

Gründe des Handelns.

• Akzeptanz der Rollenverteilung und abgestimmtes politisches Handeln zwi-

schen den Verwaltungseinheiten und den politischen Organen.

• Loyalität zu einem demokratisch legitimierten und damit politischen System, um

mit Komplexität, Widersprüchen und Unsicherheiten konstruktiv umzugehen.

• Verantwortlichkeit für Qualität und Zielerreichung im Sinne eines Einstehens

für das persönliche Handeln vor den Bürgern.

• Aktive Partizipation zur Sicherung von Teilhabe und Akzeptanz.

16.2 Anforderungen an die Verwaltung und ihre Akteure

202

16 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Beteiligungsprozessen

• Flexibilität im Denken und Handeln, um kreativ und interdisziplinär zu arbeiten.

• Persönliche Integrität zur Vermeidung von Interessenkonflikten; das verlangt

ein aufrichtiges und ggf. transparentes Verhalten, wenn private Interessen

berührt sind.

• Objektivität bei Entscheidungen, um Vielfalt zuzulassen und Individualität zu

unterstützen.

• Förderung und Unterstützung der genannten Prinzipien durch Führungsmaß-

nahmen und Führungsverhalten.

Bei der wertorientierten Führung stellt sich zunächst die Frage, welche Faktoren

das Handeln der Mitarbeiter festlegen oder begrenzen und wie sich darüber hin-

aus ethische Einstellungen des Individuums auf sein Handeln auswirken. Zur

Berücksichtigung von Werten der Mitarbeiter sowie zur Akzeptanz für morali-

sches Handeln ihrer Mitarbeiter muss die Führungskraft dem Warum im Handeln

Raum geben (ethische Führung1). Die psychologischen Komponenten von Bür-

gerbeteiligung, die individuellen und gesellschaftlichen Wertemuster und die

damit verbundenen Einstellungen von Politik, Verwaltungsmitarbeitern und Bür-

gern definieren darüber hinaus die „Wertewelt Bürgerbeteiligung“ (vgl. hierzu

Hoppe 2014), die sich in verschiedenen und auch konkurrierenden Beeinflus-

sungsversuchen zeigen. Damit ändert sich die Sicht der Rolle der Führungskraft

weg von der omnipotenten Führerkraft hin zum experimentierfreudigen Gestalter

von Entscheidungsprozessen.

Die Beschäftigung mit vielfältigen Ansprüchen und Verhaltensweisen von

Mitarbeitern und Bürgern hat zur Folge, das Komplexität und Unsicherheit auf

Seiten der Verantwortlichen zunimmt. Komplexität bezeichnet den Reichtum

der Beziehungen zwischen den Elementen eines Systems und zu seiner Umwelt

sowie die Eigenschaft, die eine genaue Prognose, was nach einer Veränderung

an einem Element in diesem System geschieht, erschwert (vgl. Bleicher 2014,

S. 37). Ein Beteiligungsprojekt ist also kein stabiles System. Es ist ein durch den

unberechenbaren Beziehungsaustausch der beteiligten Akteure untereinander und

zu ihrer jeweiligen Umwelt ein in seinen Einflussfaktoren und ihren Wirkungen

nicht vorhersehbares Vorhaben (vgl. Abb. 16.4).

1Buchhinweis: Hellmann, G., „Markenzeichen Ethik! Führung durch Ethik und Identi-

tät“, Kap. 2: Ethikmanagement und Ethikführung 2015. Die Berücksichtigung der eigenen

Werte und die Beachtung von Werten der Kollegen und Bürger setzen einen Handlungs-

und Verantwortungsspielraum im eigenen Kompetenzbereich voraus.

203

Komplexität und Unsicherheit sind Begriffe, die auch in der Arbeitswelt 4.0

diskutiert werden. 4.0 bezeichnet eine Lebenswelt mit neuen Anforderungen

für Mitarbeiter, die sich in veränderten Strukturen, Prozessen und Beziehungen

zurechtfinden müssen. Bekannt aus der Arbeitswelt, die alle Lebensbereiche

betrifft (Industrie, Logistik, die öffentliche Verwaltung, das Gesundheitswesen,

das Privatleben), will 4.0

• Schnittstellen beseitigen

• Unsicherheitszonen abbauen

• Bürokratie reduzieren

• Wertschöpfung beschleunigen

• Qualität der Produkte und Dienstleistungen verbessern

• Verfügbare Daten und Informationen (kosten-)optimal nutzen.

Abb. 16.4  Beteiligungsprozesse als komplexes System

16.2 Anforderungen an die Verwaltung und ihre Akteure

204

16 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Beteiligungsprozessen

Die Arbeitswelt 4.0 ist durch Echtzeit-Erleben, punktuelle Funktionalität, Inte-

gration realer und virtueller Welt, Komplexität, Dynamik und Unsicherheit

gekennzeichnet. Die Arbeitswelt setzt auf Heterogenität, Individualität und Situ-

ationsgerechtigkeit. Die Auswirkungen der Arbeitswelt 4.0 auf die öffentliche

Verwaltung erfordert neue Strukturen, die durch dezentrale Aufgabenerledigung,

Aufgabensteuerung und Ad-hoc-Variationen der Verantwortung, Ausführung und

Qualitätssicherung gekennzeichnet sind. Der Druck durch Komplexität, Dynamik

und Unsicherheit wird diese Veränderungen und Herausforderungen weiter voran-

treiben und Bürgerbeteiligungsprojekte werden die Herausforderungen zusätzlich

aktivieren.

Die Unberechenbarkeit ist gekennzeichnet durch die geänderten gesellschaft-

lichen Rahmenbedingungen, die die Herangehensweise der Verwaltungsführung

bei Planungs- und Entscheidungsprozessen gravierend verändert. Die Annahme

einer linearen Planbarkeit und Vorhersehbarkeit von Ergebnissen wird ersetzt

durch eine Situation, die mit dem Kürzel VUCA (Volatility, Uncertainty, Com-

plexity, Ambiguity) beschrieben werden kann (vgl. Abb. 16.5). Durch Vernetzung

und Beziehungsaustausch sind Auswirkungen einer Handlung kaum überseh-

bar. Und zudem müssen wir oftmals mit widersprüchlichen Anforderungen im

Abb. 16.5  Das VUCA-Modell (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). (Quelle:

Bennett und Lemoine 2014)

205

Rahmen einer Projekt- und einer Linienverantwortung klarkommen (vgl. Heller

2015, S. 37).

Verwaltung und Politik agieren in einem komplexen Umfeld, in der die

Wirkungen und Zusammenhänge wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und bürger-

lichen Handelns nur sehr begrenzt überschaubar und steuerbar sind – und dennoch

und gerade deshalb müssen Verwaltungen mit einer längerfristigen Perspektive

gesteuert werden (vgl. im Folgenden Gebhardt, Hofmann und Roehl 2015, S. 6).

• Das Verwaltungsumfeld wird zunehmend volatil, entsprechend müssen Reakti-

onsmöglichkeiten und -zeiten ausgerichtet sein.

• Unsicherheit und Komplexität erschweren insbesondere längerfristiges, plan-

volles Entscheiden.

• Die Gesellschaft und ihre Akteuren sind ambivalenter und widersprüchlicher

geworden.

Erfolgreiche Führung ist ein Produkt kollektiver Entscheidungsfindung in Beteili-

gungsprozessen mit angemessenen Redundanzen für die Bewältigung der zuneh-

mend komplexer werdenden Aufgaben. Dafür braucht es eine Verwaltung, die

flexibel, aktiv und anpassungsfähig agiert (Agilität).

Agilität der Verwaltung

Aber auch bei der Bevölkerung kamen die „informellen“ Beteiligungsverfahren

nicht gut an, weil Unklarheit darüber bestand, wie die in formellen Ergebnissen in

die Entscheidungsprozesse eingespeist werden sollten (Helmut Klages 2014).

Eine bürgerfokussierte Beteiligung verlangt die Institutionalisierung des Prinzips

nicht-formeller Partizipation. Für eine bürgerfokussierte Verwaltung liegt daher

vor allem in der Kommunikation und Interaktion ein elementares Erfolgskrite-

rium. Die Aufmerksamkeit bei der nicht einfachen Kommunikation und Interak-

tion mit dem Bürger liegt zunächst bei den externen Schnittstellen, also im Umfeld

der Verwaltung. Dabei darf aber die (Binnen-)Komplexität der Verwaltungsorga-

nisation nicht aus dem Blickfeld geraten. Am Anfang steht die Übersichtlichkeit.

Alles lässt sich zu jeder Zeit überblicken. Dann werden die Aufgaben vielfälti-

ger, das Aufgabenspektrum steigt, die Ansprüche an die Dienstleistungsqualität

16.2 Anforderungen an die Verwaltung und ihre Akteure

206

16 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Beteiligungsprozessen

werden höher, die Bürger werden kritischer und ihre Erwartungshaltung auf

Berücksichtigung der „eigenen“ Angelegenheiten nimmt zu. Damit wird das Kon-

trollbedürfnis größer, Verantwortlichkeiten müssen delegiert werden, Berichtsebe-

nen werden eingezogen, Monitoringsysteme geschaffen, Mitarbeiterführung wird

zum Erfolgsfaktor und Qualifizierungsstrategien sind gefordert. Kurz gesagt: Die

Verwaltung und ihre Beziehungsarbeit nach innen und außen wird komplexer.

Agilität ist also die Fähigkeit der Verwaltung, in Beteiligungssituationen aktiv,

flexibel und anpassungsfähig zu handeln und auch in einem eventuellen Zustand

von Unordnung und Verwirrung zielgerichtet und kontrolliert den Prozess wei-

terzuführen. Dies verlangt von der Verwaltung Zeit, strukturelle Flexibilität und

den Umgang mit Stimmungsschwankungen und Ungewissheiten. Es müssen

Strukturen vor allem für Arbeitsweisen außerhalb von Hierarchien und Prozesse

neu überlegt werden. Es braucht auch Räume zum Experimentieren und vor

allem zum Reflektieren. Die Durchführung von Beteiligungsprozessen wiederum

verläuft nicht in Ordnungsmustern zuverlässiger und planbarer „Wenn-Dann-

Beziehungen“, sondern ist geprägt von Emotionen, spontanen Eingaben und Ver-

haltensweisen der beteiligten Bürger.

IT für E-Partizipation

Eine Ergänzung der Multi-Kanalstrategie ist die Nutzung der E-Partizipation.

Unter E-Partizipation versteht die KGSt internetgestützte Maßnahmen der Bür-

gerbeteiligung im politischen Meinungs- und Entscheidungsbildungsprozess.

Durch innovative Entwicklungen in der IT-Anwendung und durch die zuneh-

mende IT-Affinität sowie aufgrund der Ausstattung der Bürger mit IT-Geräten

bekommt E-Partizipation nicht nur eine neue Bedeutung. Sie ist zugleich eine neue

Chance für mehr Bürgerbeteiligung hin zu einer IT-aktiven Beteiligungskultur.

Nach der Studie des Deutschen Instituts für Vertrauen und Sicherheit im Internet

(DSVI) sind 80 % der Deutschen online, bei den unter 30-Jährigen sind es sogar

98 %. Das digitale Partizipationsinteresse zeigt der E-Government-Monitor auf.

Hiernach machen mit 46 % der Befragten die beiden Gruppen „Digitale Beobach-

ter“ und „Digital Engagierte“ bereits einen beträchtlichen Teil der Bürger aus, die

im Internet präsent und zugleich politisch interessiert sind (vgl. KGSt 2014, S. 20).2

Für die Verwaltung und Politik bedeutet dies, die innovativen Formen der

Beteiligung zu nutzen und die notwendigen Ressourcen (Budget, Technik,

2Mit Hinweisen auf die DSVI-Studie (2012) und dem E-Government-Monitor der Initiative

D21 e. V. (2012).

207

Kompetenzen) bereitzustellen. Hierzu gehören auch Kompetenzen, um Manipula-

tionen im digitalen Beteiligungsprozess zu verhindern.

Zusammenarbeit

Wenn die Politik und Verwaltung sich für engagierte Bürger öffnen wollen, braucht

es ein Bewusstsein und eine Akzeptanz für das Teilen der Macht und die Übergabe

von Kompetenzen auf engagierte Bürger (Hellmann und Hollmann).

Eine produktive, zufriedenstellende Zusammenarbeit, die die Steuerung der

Kooperation zwischen Verwaltung und Bürger impliziert, setzt klare Strukturen

voraus, verlangt festgelegte Arbeitsweisen und ausreichende Kompetenzen mit

klaren Zuständigkeitsregelungen sowie methodische Erfahrungen in der Konflikt-

lösung. Im Fall von größeren Beteiligungskreisen oder Steuerungsgruppen sollte

die Leitung in der Hand ausgewählter Personen liegen, die folgende Kompeten-

zen besitzen:

• Erfahrung mit Gruppenprozessen und Leitungsfunktionen

• Erfahrung mit (kommunal-)politischen Strukturen und Prozessen

• Die Fähigkeit, Arbeitstreffen zu organisieren und zu moderieren

• Die Fähigkeit, eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung zu den verschiedenen

Akteuren aufzubauen

• Agilität, auch in chaotischen Situationszuständen zurechtzukommen

• Zugang zu Entscheidungsträgern und Medien auf der lokalen Ebene.

Neue Rollen und Regeln

Ein Diskurs zwischen (professionellen) hauptamtlichen und (unprofessionellen)

engagierten Bürgern, der durch eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe und eine

Akzeptanz der jeweiligen Akzeptanz und Eigeninteressen gekennzeichnet ist,

erfordert Rollen und Regeln für Verantwortlichkeiten und Aufgaben, die bisher

für viele Beteiligte eher unbekannt waren. Auch die Herangehensweise, diese

Rollen und Pflichten nicht von vornherein festlegen zu können, erfordert für

Hauptamtliche eine neue Denkweise und Qualifikationen, die geprägt sind von

Entwicklungs- und Lernprozessen. Die Mitarbeiter der Verwaltung müssen bereit

sein, diese neue Rolle zu übernehmen. Sie sind nicht mehr alleinverantwortliche

Durchführende. Sie sind Initiator, Partner und Moderator von Aktivitäten. Der

Bürger ist ein Berater und ggf. Mitentscheider. Erfahrungen in Beteiligungspro-

jekten zeigen ein grundsätzliches Problem, wenn Bürger in die Beratungsrolle

gebracht werden. Bürger werden sicherlich zunehmend erfahrener werden, lernen

16.2 Anforderungen an die Verwaltung und ihre Akteure

208

16 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Beteiligungsprozessen

sich einzubringen und eigene Überlegungen und Positionen zur Diskussion zu

stellen. Auch die Erwartung der Bürger ist ein Lernprozess. Die Erwartung, allen-

falls zu vorgegebenen, von der Verwaltung erarbeiteten Vorlagen in einer eher

fortgeschrittenen Phase der Planung Stellung zu nehmen, nicht aber selbst kon-

zeptionell gefragt und ernst genommen zu werden (vgl. Sarcinelli 2011, S. 154),

ist das Ergebnis von Resignation und Enttäuschung aus der Vergangenheit.

Moderierte Diskussion

Die Vertreter der Kommune sollen Know-how und Ideen zur Verfügung stellen,

nicht aber den Bürgern die eigenen Wünsche oder Vorstellungen aufzwingen.

Durch das Vertreten der Verwaltungsmeinung und eine aktive Beteiligung an Dis-

kussionen sind sie aber sehr wohl im Beteiligungsprozess involviert. Sie haben

nicht nur die Rolle eines unbeteiligten Moderators. Die Rolle des Moderators

ändert sich in eine unbeteiligte, wenn ein Externer diese Aufgabe übernimmt.

Konflikte/Ergebnisse

Konflikte lassen sich nicht vermeiden. Sie sind keine Katastrophe, sondern wert-

voll, da nur Konflikte die vorhandenen Defizite deutlich machen. Sie dienen dazu,

politisches Handeln zu artikulieren und Forderungen der Akteure sowie Eigenin-

teressen und Gesamtinteressen der Bürger durchzusetzen. Die Konfliktfähigkeit

muss vorhanden sein, um kontrovers und konstruktiv zu einem Ergebnis kommen

zu können. Bürgerbeteiligung ist in diesem Sinne auch eine professionelle ver-

ständigungsorientierte Konfliktaustragung.

Einzelinteressen vs. Gesamtinteressen

So sehr sich die Vertreter der Verwaltung darauf einstellen können, dass die Situ-

ation von Eigeninteressen der Bürger geprägt sein wird (vgl. Abschn. 16.1), so

wenig ist planbar, wie hoch die Vielfalt der Einzelinteressen und wie vehement

Individualinteressen argumentativ vertreten werden. Es ist Aufgabe der Verwaltung

und Politik, Individualinteressen dem Gemeinwohl unterzuordnen, ohne diese im

Diskurs zu unterdrücken. Auch wenn der ehemalige Oberbürgermeister der Stadt

Stuttgart zutreffend formulierte, „die Summe der Einzelinteressen ergibt nicht

Gemeinwohl, sondern Chaos“ (vgl. Rommel 1991, S. 190), so muss der verant-

wortliche Moderator aus der Verwaltung auch mit Chaossituationen rechnen und

diese bewältigen können.

Qualitätssicherung

Beteiligungsprozesse sollen eine konkrete Funktion erfüllen (Abschn. 13.2). Sie

müssen professionell und hochwertig durchgeführt werden, um die gewünschte

209

Wirkung zu erzielen. Das wiederum erzwingt für die Verwaltung und Politik vor

allem in einer Zeit der angespannten Haushaltssituation eine Haltung, die mit der

Beteiligung verbundenen Kosten zu rechtfertigen. Was kann also getan werden,

damit sich der Aufwand für alle Beteiligten auch lohnt und am Ende des Beteili-

gungsprozesses nicht nur über Kosten debattiert werden muss und diese Debatte

weitere Beteiligungsverfahren bereits im Ansatz verhindert. Aus Erfahrung und

Studien lassen sich folgende gemeinsame Kriterien zur Qualitätssicherung

zusammenfassen (vgl. Storl 2009, S. 102 ff. m. H. a. Wormer 2006, S. 15):

• Klare Unterstützung durch die Verwaltungsspitze und die Politik

Erforderlich sind eine klare Legitimation und Regeln sowie ein transparentes

Grobkonzept. Mindestvoraussetzung ist ein unmissverständliches Signal des

Bürgermeisters und der politischen Mehrheit, dass die Beteiligungsergebnisse

ergebnisoffen in den Entscheidungsprozess integriert werden. Besser ist ein

Ratsbeschluss (Engagementverpflichtung).

• Ernsthaftigkeit

In der praktischen Anwendung von kommunalen Bürgerbeteiligungsformen

existieren häufig keine etablierten Verfahren und Strukturen. Für die Akzep-

tanz des Verfahrens und der Ergebnisse sind diese aber unentbehrlich. Um hier

Unsicherheiten zu vermeiden, darf auch nicht der Eindruck entstehen, dass die

Bürgerbeteiligung ein Einzelfall ist. Für eine Ausweitung und Institutionalisie-

rung der Bürgerbeteiligung ist ein Top-Down-Prozess erforderlich.

• Professionelles Prozessmanagement

Die Professionalität von Beteiligungsprozessen kann durch den Einsatz von

externen Moderatoren verbessert werden. Ihre Aufgaben reichen von der reinen

Gesprächsführung, über Vorschläge zum gemeinsamen Vorgehen bis hin zur

Vorbereitung von Empfehlungstexten.

• Begleitende Öffentlichkeitsarbeit

Die Öffentlichkeitsarbeit ist von Bedeutung, um Transparenz von Beteili-

gungsprozessen für die nicht direkt Beteiligten zu gewährleisten und die Legi-

timation der Ergebnisse zu erhöhen. Wichtige Akteure sind die lokale Presse

und eine professionelle Öffentlichkeitsarbeit.

• Follow-up-Umsetzung

Zur Beteiligungskultur gehört, dass öffentlich gestellte Fragen auch öffentlich

behandelt und Ergebnisse aus Beteiligungsverfahren auch umgesetzt werden

(Worten müssen Taten folgen).

Sie haben nun Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren kennengelernt und erfah-

ren, wie viel Zeit und Erfahrung es braucht, leistungsfähige Organisations- und

16.2 Anforderungen an die Verwaltung und ihre Akteure

210

16 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Beteiligungsprozessen

Kommunikationsstrukturen aufzubauen. Sie haben sich in diesem Buch bis hier-

her vorgearbeitet und sind somit gut vorbereitet, Partizipationsprozesse in Ihrem

Verwaltungsalltag zu integrieren. Im nächsten Kapitel stellen wir Ihnen eine Aus-

wahl konkreter Beteiligungsinstrumente vor.

Literatur

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watch?v=yqxwHhAjC3w [abgerufen am 09.11.2015].

Literatur

213

Beteiligungstools

„Moderne Gesellschaften sind wesentlich Prozess.“

(Theodor W. Adorno).

„Demokratie basiert also auf permanenter Veränderung –

auch bei der Anpassung an Beteiligungs- und Mitwirkungs-

ansprüchen der Bürger.“

(Hellmann und Hollmann)

17.1

Methodenkoffer

Der Methodenkoffer zur Durchführung einer bürgerfokussierten Beteiligung ist

prall gefüllt. Eine sorgfältige Auswahl der konkreten Methode ist wichtig. Die

Methoden unterscheiden sich in ihren

• Schwerpunkten: kreative Ausarbeitung neuer Ideen oder Bearbeitung konkre-

ter Probleme

• Zielen: informierende Veranstaltung (Stufe 3 des Stufenmodells bis hin zur

gemeinsamen Ausarbeitung konkreter Lösungen [Stufe 6 des Stufenmodells])

• Reichweiten: unterschiedliche Gruppengrößen (vgl. KGSt 2014, S. 37).

Es gibt unterschiedliche Wege und Formen der Bürgerbeteiligung, aber keine

Patentrezepte.

G. Hellmann und J. Hollmann, Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung, DOI 10.1007/978-3-658-13742-7_17

214

17 Beteiligungstools

Folgende Dialogformen und Instrumente, die auch in Abb. 17.1 aufgelistet

sind, werden wir vorstellen:

• Planungszellen

• Bürgerpanel

• E-Partizipation

• Planning for real

• World Café

• Zukunftswerkstatt

• Perspektivenwerkstatt

• Appreciative Inquiry

• Bürgerausstellung.

Die Konzeption des Vorgehens und die Kombination der Verfahren erfordern

angesichts einer Vielzahl von Beteiligungsmethoden einige Expertisen.

Hilfestellung für die Auswahldiskussion:

• Welche Einsatzfelder sind für die in Betracht kommende Methode vorstellbar

und wie können sie dort zu einer Konfliktklärung beitragen?

Abb. 17.1  Der Instrumentenkasten

215

• Wo liegen die Chancen und Grenzen der Methode im Kontext konfliktärer

Beteiligungsprozesse?

• Welche Empfehlungen lassen sich für die Anwendung der Methode in gesell-

schaftlichen Konfliktfeldern ableiten? (vgl. Böhm 2015b, S. 21).

17.2

Beteiligungsinstrumente: eine Auswahl

Vergleicht man die Menge der Angebote mit der Zahl ihrer Anwendungen, dann gelangt

man zu einem fast schon erschreckend mageren Ergebnis (Helmut Klages 2014).

Die ausgewählten Beteiligungsinstrumente erheben trotz der herausgestellten Vor-

teile keinen Anspruch, ein Universalverfahren der Bürgerbeteiligung zu sein, das

die Anwendung aller anderen verfügbaren Verfahren erübrigt. Im Gegenteil, es

lassen sich vom verwendeten Instrument vielfältige Anschlussmöglichkeiten zu

anderen Bürgerbeteiligungsansätzen erschließen. So z. B. lassen sich die Ergeb-

nisse diskursiver – aber nicht repräsentativer – Kleingruppenverfahren durch

eine nachfolgende Bürgerbefragung mit einem Legitimationsnachweis ausstat-

ten. Andererseits ist es möglich, einer Bürgerbefragung – erfahrungsgemäß mit

großen Erfolgsaussichten – auch Rückmeldebogen beizufügen, auf denen die

Befragten unter Offenlegung ihrer Namen und Kontaktdaten die Bereitschaft zur

Mitwirkung an weiteren Beteiligungsansätzen deklarieren können (vgl. Klages

2011, S. 123).

Planungszellen

Eine besondere Stärke der Verfahren Planungszelle und Bürgergutachten ist

ihre Entscheidungsorientierung. Erfahrungen haben gezeigt, dass Planungs-

zellen mit ihren Empfehlungen gerade in schwierigen, kontroversen Entschei-

dungen ihre größte Wirkung entfalten. Sie erleichtern damit kollektiv bindende

Entscheidungen.

Das Verfahren ist somit für Problemlagen, die entschieden werden wol-

len, besonders geeignet. Aber nicht alle Problemstellungen gehören zu diesem

Problemtyp. Zum Beispiel offene Problemstellungen, bei denen Lösungen erst

noch neu gedacht, kreiert und erfunden werden müssen, gehören zur Kategorie

der Problemstellungen, bei denen bereits mehrere alternative, aber unvereinbare

Lösungen auf dem Tisch liegen und eine Entscheidung noch erforderlich ist.

Für konfliktäre Probleme wiederum sind Planungszellen/Bürgergutachten ganz

besonders gut geeignet, weil sie durch die Zufallsauswahl der Bürgergutachter

eine breit legitimierte und akzeptierte Empfehlung produzieren und damit eine

kollektiv bindende Entscheidung befördern.

17.2 Beteiligungsinstrumente: eine Auswahl

216

17 Beteiligungstools

Die hohe Akzeptanz der Empfehlungen in der Bevölkerung eröffnet ein

beachtliches Aktivierungspotenzial nicht nur bei den Teilnehmern der Planungs-

zellen, sondern generell bei den Bürgern. Planungszellen eignen sich daher vor

allem für die Bearbeitung von Problemen, deren Lösung aber eine breite gesell-

schaftliche Zustimmung erfordern. Für diesen Problemtyp sind sie wegen der

Zufallsauswahl und der dadurch sichtbaren Repräsentativität, Akzeptanzgenerato-

ren und anderen Verfahren darin überlegen, kollektive bindende Entscheidungen

zu produzieren (vgl. Dienel 2011, S. 170 ff.).

Die wichtigsten Merkmale einer Planungszelle lassen sich wie folgt zusam-

menfassen:

• Eine Planungszelle besteht aus einer Gruppe von Bürgern, die nach einem

Zufallsverfahren als Bürgergutachter ausgewählt wurde.

• Die Gruppe wird für eine begrenzte Zeit vergütet und damit von ihren arbeits-

täglichen Verpflichtungen freigestellt.

• Prozessbegleiter assistieren die Teilnehmer der Planungszelle, um Lösungen

für vorgegebene Probleme zu erarbeiten.

• In einer Planungszelle arbeiten in der Regel 20 bis 25 Bürgergutachter erfah-

rungsgemäß vier Tage an einer konkreten Problemstellung.

• Experten und betroffene Interessenvertreter geben ihnen kontroverse Informa-

tionen.

• Ständig wechselnde Kleingruppen garantieren faire Gesprächssituationen.

• Die Empfehlungen werden als Bürgergutachten zusammengefasst. Dieses Bür-

gergutachten entfaltet in der Regel eine große politische Durchschlagskraft,

weil der Bürgerwille konkret greifbar und durch die Zufallsauswahl breit legi-

timiert ist.

Bürgerpanel

Das Bürgerpanel ist ein Instrument, um Rückmeldungen und Meinungen zu aktu-

ellen Themen und kommunalpolitischen Fragestellungen zu erhalten, also Mei-

nungsbilder über die Zeit zu verfolgen.

Es ist eine große Gruppe, die sich aus repräsentativ ausgewählten Bürgern

zusammensetzt und die in regelmäßigen Abständen durch Interviews oder durch

Fragebogen befragt wird, um Meinungsbilder zu konkreten Themen zu erheben

und anschließend diese an Entscheidungsträger weiterzugeben. Die Gruppen kön-

nen mehrere Tausend Teilnehmer umfassen. Bei einer Teilnehmerzahl von über

1000 Personen ist es möglich und oft empfehlenswert, Untergruppen zu bestim-

men, die zu ihren spezifischen Interessen oder Bedürfnissen befragt werden kön-

nen. Sobald die Teilnehmer zustimmen, sich an dem Panel zu beteiligen, nehmen

217

sie über einen Zeitraum von drei bis vier Jahren jährlich an bis zu vier Befra-

gungen teil, wobei kein inhaltlicher Austausch zwischen den Teilnehmern stattfin-

det. Der Teilnehmerpool bleibt dabei über den gesamten Zeitraum in der gleichen

Zusammensetzung bestehen. Es ist wichtig, dass in der Rekrutierungsphase deut-

lich gemacht wird, was von jedem einzelnen Mitglied des Panels erwartet wird,

d. h. was die Teilnahme in Bezug auf Art und Häufigkeit der Erhebungen beinhal-

tet (vgl. Bertelsmann Stiftung 2015a).

Das Bürgerpanel ist ein guter Ansatz, den Teufelskreis (Abschn. 16.1) zu

durchbrechen.

Kurz gesagt besteht das handlungsleitende Konzept darin, beide Seiten, Bürger und

Entscheider, in eine Dialogbeziehung zu bringen, die sich beiderseits mit einem

Minimum von Aufwendungen und Belastungen und einem Maximum an absehbaren

Nutzenwirkungen verbindet, sodass auf beiden Seiten eine Attraktivitätswirkung –

in gängiger Ausdrucksweise: eine Win-win-Situation – entsteht, welche die einer

Beteiligung entgegenstehenden Hemmungen übersteigt und letztlich unwirksam

werden lässt (Helmut Klages 2011, S. 121 f.).

Im Kern ist das Bürgerpanel instrumentell mit der repräsentativen Bürgerbefra-

gung vergleichbar, die allerdings über das im Umfragebereich gängige Niveau

hinaus erweitert und intensiviert gehandhabt wird (vgl. im Folgenden Klages

2011, S. 122 f.). Bürgerpanels sind ungewöhnlich „niederschwellig“. Der für die

Beteiligung erforderliche Zeitaufwand für die Bürger besteht im Wesentlichen

(nur) in dem Zeitaufwand, der für ein Interview oder das Ausfüllen eines Frage-

bogens erforderlich ist. Ein weiterer Grund, warum Bürgerpanel bei den Bürgern

selbst Sympathiewerte und Beteiligungsquoten erzielt, von denen andere Betei-

ligungsinstrumente nur träumen können, ist der „aufsuchende“ Charakter des

Verfahrens. Die Befragung – durch Interview oder Fragebogen – erfolgt direkt

im Haus des beteiligten Bürgers. Dadurch können auch „schwer erreichbare“

Bevölkerungsgruppen wie Menschen mit Migrationshintergrund oder sogenannte

„bildungsferne Gruppen“ in ihrer eigenen Sprache mit besonderen, auf ihre spezi-

ellen Kommunikationsgewohnheiten abgestimmten Ansprachemethoden einbezo-

gen oder auch schlicht beim „Sample-Design“ überrepräsentiert werden, sodass

sie die Chance erhalten, in der Stichprobe angemessen zur Geltung zu kommen.

Mit einem Bürgerpanel ist eine „breite“, wie vor allem auch sozial und eth-

nisch „ausgewogene“ Beteiligung möglich. Dieser Effekt kann noch gesteigert

werden durch ein internetgestütztes Beteiligungsangebot (siehe unten). Von ent-

scheidender Bedeutung für die Wirksamkeit dieses Beteiligungsinstruments ist

die Befragungshäufigkeit, die weit über das übliche Maß hinaus bis in den „unter-

jährigen“ Bereich hinein gesteigert werden kann. Damit kann die Verwaltung

17.2 Beteiligungsinstrumente: eine Auswahl

218

17 Beteiligungstools

den Bürgern die Möglichkeit einräumen, zu aktuellen kommunalpolitischen

Entscheidungsfragen Stellung zu beziehen. Die Durchführung von Serien relativ

kurzfristig aufeinander folgender Befragungen mit temporaler und thematischer

Ausrichtung bietet darüber hinaus die Möglichkeit, die Bürger durch ihre Antwor-

ten über die Wichtigkeit der Themenstellung in kurzfristig nachfolgenden Befra-

gungen mitbestimmen zu lassen. Dadurch würde auch die Agenda von Rat und

Verwaltung durch die Bürger bewusst beeinflussbar sein. Zu beachten ist, dass der

Zeitaufwand für die Bürger positiv mit der Befragungshäufigkeit korreliert.

Wenn das Bürgerpanel in dieser Form und Intensität angeboten und angewen-

det wird, ist es für die kommunalen Entscheider ein zuverlässiges Instrument zur

Ermittlung der Interessen, Meinungen, Erwartungen und Problemwahrnehmun-

gen der Bürger. Das Bürgerpanel eröffnet damit unmittelbar nutzbare Zugänge zu

dem latent vorhandenen Beteiligungspotenzial in der Bevölkerung mit direktem

Personenbezug. Es hat ganz besonders günstige Ausgangsgrundlagen für die Ent-

wicklung mehrteiliger und mehrstufiger, prozesshaft ausgestalteter Beteiligungs-

verfahren.

Pro1

• Meinungen zu lokalen Themen können erhoben und nachvollzogen werden.

• Es können einfach und schnell tiefer gehende Verfahren wie Fokusgruppen

gebildet werden.

• Die öffentliche Meinung kann über einen bestimmten Zeitraum verfolgt wer-

den.

Kontra

• Es ist das einzige Konsultationsverfahren, das eingesetzt wird, da Bürgerpa-

nels selten repräsentativ sind.

• Es besteht das Risiko, dass die Teilnehmer durch die Bereitstellung von Infor-

mationen im Vorfeld „konditioniert“ werden.

• Die Teilnehmer können nicht regelmäßig kontaktiert und zur Teilnahme moti-

viert werden.

1Zu Pro und Kontra, Stärken und Schwächen siehe Bertelsmann Stiftung 2015a.

219

Stärken

• Das Bürgerpanel ermöglicht, mit den Teilnehmern in einen längerfristigen

Dialog zu treten.

• Es kann als Kooperation zwischen verschiedenen lokalen Akteuren durchge-

führt werden.

• Es kann bei entsprechender Größe zur Ansprache spezifischer Zielgruppen

genutzt werden.

• Erhebungen können auch kurzfristig durchgeführt werden.

• Man kann Meinungsbilder im Zeitverlauf verfolgen.

• Wenn das Panel besteht und regelmäßig eingesetzt wird, fallen die Kosten

dafür geringer aus als für einmalige Befragungen.

Schwächen

• Hoher Personalaufwand, um das Panel zusammenzustellen und zu pflegen.

• Soziale Randgruppen werden leicht ausgeschlossen.

• Das Panel ist stark an den Interessen des Auftraggebers ausgerichtet.

• Die Datenbank mit den Teilnehmernamen und Adressen muss kontinuierlich

aktualisiert werden.

• Einige Teilnehmer, vor allem junge Menschen, verlassen das Panel zwischen-

durch.

E-Partizipation

Mit dem Internet ergeben sich in der Kommunikation zwischen den Vertretern aus

Verwaltung und Politik und den Bürgern neue Möglichkeiten für einen breiteren

und intensiveren Informations- und Kommunikationsfluss sowie Chancen für ein

Mehr an Partizipation (vgl. Baumann und Detlefsen 2004, S. 46). Eins ist sicher:

Auf dem elektronischen Weg können dem Bürger alle relevanten Informationen wie

Protokolle, Beschlüsse und Planungsunterlagen jederzeit und zu minimalen Kosten

zur Verfügung gestellt werden. Bei konsequentem Einsatz des Mediums lässt sich

so die Transparenz des repräsentativen Prozesses und des Verwaltungshandelns

steigern (vgl. Wienhöfer et al. 2002, S. 8). Es ist aber auch sicher, dass das

alleinige Bereitstellen von politischen Diskussionsforen oder der Einsatz von

Ratsinformationssystemen noch keine aktive Bürgerbeteiligung darstellt (vgl.

Bräuer und Biewendt 2005, S. 3).

17.2 Beteiligungsinstrumente: eine Auswahl

220

17 Beteiligungstools

Die Vielfalt und Kombinationsmöglichkeiten der verschiedenen Technologien

nach Interessen, Fähigkeiten und Medienpräferenzen lassen eine differenzierte

Nutzung zu.

E-Panel

Elektronische Panels sind das internetgestützte Pendant zu den Bürgerpanels, bei

denen regelmäßige Befragungen zu verschiedenen Themen bei einer repräsentativen,

zufällig ausgewählten Gruppe von Bürgern durchgeführt werden. Es ist eine schnelle

und kostengünstige Möglichkeit, mit der Gruppe von Bürgern in Kontakt zu treten

und zu bleiben und sie zu ihren Meinungen zu befragen. Auch in dieser Form hängt

der Aufwand für die Teilnehmer vom Umfang der Befragungen und den zeitlichen

Abständen ab, in denen Konsultationen durchgeführt werden (vgl. hierzu und im

Folgenden Bertelsmann Stiftung 2015b).

Pro

• Das E-Panel ist zu umständlich oder zu teuer, um eine Präsenzveranstaltung

durchzuführen.

• Ein Thema kann stärker diskutiert werden.

• Es kann Bewusstsein für ein Thema geschaffen werden.

Kontra

• Es handelt sich um sensible Themen oder die Teilnehmer müssen über spezia-

lisiertes Wissen verfügen.

• Es soll eine Entscheidung getroffen werden.

Stärken

• Das E-Panel kann auch in Kombination mit traditionellen Offline-Aktivitäten

kombiniert werden.

• Es eignet sich besonders für lokale Beteiligung, vor allem für junge Menschen

oder Personen, die zeitlich nicht flexibel sind.

• Lokale Behörden können ihre administrativen Kosten reduzieren, da

keine Papierfragebogen versendet und keine zusätzlichen Informationen

bereitgestellt werden müssen.

221

• Die Auswertung der Daten geht schneller und kann je nach verwendetem Ver-

fahren direkt durchgeführt werden.

• Das Verfahren ist offen und transparent.

• Jeder kann sich zeitlich flexibel beteiligen.

• Verschiedene Meinungen können geäußert und diskutiert werden.

• Das Beteiligungsverfahren spricht auch Personen an, die sich normalerweise

nicht an persönlichen Konsultationen beteiligen würden.

Schwächen

• Das E-Panel-Verfahren schränkt die Beteiligung von Personen ein, die keinen

Internetzugang haben.

• Zu häufige Kontaktaufnahme bzw. das Versenden zu vieler E-Mails an die

Teilnehmer kann dazu führen, dass diese sich abwenden und künftige Anfra-

gen ignorieren.

E-Konsultation

Bei einer Online-Konsultation werden Vorschläge oder Positionen zu einem

bestimmten Thema über das Internet eingeholt. Sie ermöglichen es einer großen

Teilnehmerzahl, ein Thema zu kommentieren. Die Formen der Konsultation sind

dabei vielfältig und reichen von der Einholung individueller Meinungen über

moderierte Massendiskussionen bis hin zu gemeinsam erarbeiteten Positionspapieren

(vgl. im Folgenden Bertelsmann Stiftung 2015c).

Online-Konsultationen können verschiedene Formen annehmen. In der

grundlegendsten Form werden Dokumente im Internet veröffentlicht, die

die Bürger direkt online (per E-Mail oder über die Webseite) kommentieren

können. Technisch können Websites für komplexere Beteiligungsmöglichkeiten

strukturiert werden. Diese lassen es zu, dass die Teilnehmer Ideen austauschen,

Probleme identifizieren, Lösungen priorisieren oder Dokumente diskutieren

können. Beteiligte können sich umfassend zu einem Sachverhalt äußern. Die

Initiatoren des Prozesses sammeln die Beiträge, fügen diese zusammen und

geben sie an die Nutzer. Der gesamte Prozess verläuft schnell, verständlich und

17.2 Beteiligungsinstrumente: eine Auswahl

222

17 Beteiligungstools

transparent. Es muss darauf geachtet werden, dass alle betroffenen Personen

Zugang zum Internet haben oder mit dessen Nutzung vertraut sind. Die

Initiatoren des Verfahrens sollten deshalb sicherstellen, dass die Unterschiede in

der Internetkompetenz je nach Alter oder sozioökonomischem Hintergrund eine

Beteiligung nicht verhindern.

Die meisten Online-Konsultationen bestehen nur für einige Monate, um ein

aktuelles Ereignis oder eine bestimmte Situation zu diskutieren. Das Verfah-

ren sollte jedoch nicht kürzer als zwei Monate andauern, um den Nutzern aus-

reichend Zeit zur Beteiligung zu geben. Findet die Konsultation auf Dauer statt,

entwickelt sie sich eher zu einem Online-Forum (vgl. im Folgenden Bertelsmann

Stiftung 2015c).

Pro

• Mit der Konsultation wird ein klares Ziel verfolgt.

• Der Teilnehmerkreis ist sehr vielfältig und/oder weit verteilt.

• Die Teilnehmer bevorzugen eine Online-Beteiligung gegenüber anderen

Methoden.

• Es gehen zusätzliche Informationen in Entscheidungen ein.

• Lädt zum informellen Austausch zwischen Teilnehmern ein.

Kontra

• Es kann nicht sichergestellt werden, dass jeder sich beteiligen kann oder es

keine alternative Beteiligungsform gibt.

• Das Hauptziel besteht darin, das Verhältnis der Teilnehmer untereinander zu

verbessern.

• Es findet eine intensive Deliberation statt, Entscheidungen werden direkt

getroffen oder die Teilnehmer direkt befähigt.

Stärken

• Die Online-Konsultation ermöglicht die Teilnahme vieler Personen.

• Alle Teilnehmer haben eine gleichwertige Stimme.

• Sie kann auch Menschen erreichen, die an traditionellen Beteiligungsverfahren

eher nicht teilnehmen würden.

• Bietet den Teilnehmern eine schnelle und leicht zugängliche Möglichkeit, sich

zu beteiligen.

223

• Die Diskussionsteilnehmer können sich zeitlich und räumlich flexibel betei

ligen.

• Die Anonymität des Onlineverfahrens kann zu einer offenen Diskussion bei-

tragen.

Schwächen

• E-Konsultationen müssen sorgfältig geplant werden, um die entstehende

Datenmasse bewältigen und verarbeiten zu können.

• Menschen, die keinen Internetzugang oder keine Erfahrungen im Umgang mit

dem Internet haben, werden ausgeschlossen.

• Wahrgenommene Schwierigkeiten, wie eine Registrierung auf der Webseite,

können auf die Teilnehmer abschreckend wirken.

• Schriftliche Kommunikation kann eine Barriere für marginalisierte Gruppen

darstellen.

• Die technische Komponente statt des Inhalts kann in den Vordergrund rücken.

Planning for Real

Planning for Real ist ein Beteiligungsverfahren zur Förderung einer nachhaltigen

Entwicklung von Regionen und Orten, vor allem zur Verbesserung der Lebens-

qualität an konkreten Orten (Stadtplätze, Quartiere, Stadtteile, Stadtparks etc.)

(vgl. im Folgenden Nanz und Fritsche 2012, S. 71 ff.). Der Name kann mit „Aktiv

für den Ort“ oder „Planung von unten“ übersetzt werden. Das Verfahren wurde

in den 1970er Jahren von einem Team um den britischen Wissenschaftler Tony

Gibson an der Nottingham University konzipiert.2

Zielsetzung

Mit dem Verfahren wird die Zielsetzung verfolgt, die Beteiligungsmöglichkei-

ten von Bewohnern bei der Entwicklung und Verbesserung ihres Ortes bzw. ihrer

Region zu erweitern und zu fördern. Dabei werden die Bewohner als Experten

anerkannt und als Akteure für den eigenen Entwicklungsprozess am Ort ermutigt

zu handeln. Insbesondere wird durch Planning for Real die Kommunikation über

17.2 Beteiligungsinstrumente: eine Auswahl

2Planning for Real ist eine eingetragene Marke der britischen „Neighbourhood Initiatives

Foundation“ und darf nur mit ihrer Genehmigung verwendet werden. In Deutschland bietet

das Technologie-Netzwerk Berlin e. V. das Verfahren in Kooperation mit den Urhebern an.

224

17 Beteiligungstools

nonverbale Mittel zwischen den Bewohnern untereinander sowie mit Fachexper-

ten unterstützt und eine Atmosphäre gemeinsamen Handelns geschaffen.

Die Aktivierung und Mobilisierung der Bewohner vor Ort und die neue

Form der Zusammenarbeit verschiedener Akteure werden verbunden mit dem

Ziel, Handlungsgrundlagen für Aktivitäten und Beschäftigung zu schaffen. Die

verschiedenen lokalen Akteure bringen ihre spezifischen Anliegen, Problemsich-

ten und Lösungsvorschläge miteinander in Verbindung. Planning for Real ist ein

Hilfsmittel, mit dem ein fantasievoller und komplexer Entwicklungsprozess initi-

iert und unterstützt werden kann (vgl. Technologie-Netzwerk Berlin 2006, S. 2).

Anwendungsbereiche

Planning for Real kann genutzt werden, um Bürger zu ermutigen, bei der (Um-)

Gestaltung ihres Lebensraums mitzuwirken – sowohl bei der Planung als auch

bei der Umsetzung. Das Verfahren kann in unterschiedlichen Bereichen und

zur Bearbeitung verschiedener lokaler Fragestellungen eingesetzt werden, so

beispielsweise bei Wohnumfeldverbesserungen, zur Entwicklung von Nut-

zungskonzepten für Flächen und Gebäude, für bauliche oder landschaftliche

Gestaltungskonzepte oder im Rahmen einer allgemeinen Weiterentwicklung von

Quartieren und Regionen.

Die Durchführung des Verfahrens gliedert sich in acht Schritte, die sich über

mehrere Wochen hinziehen. Es ist offen für alle Interessierten. Die Zahl der Teil-

nehmerinnen und Teilnehmer ist nicht begrenzt.

1. Initiative

Das Verfahren beginnt mit dem Zusammentreffen einer Gruppe von Bewoh-

nern oder Nutzern. Diese geben öffentlich bekannt, dass sie beispielsweise eine

Veränderung ihres Ortes wünschen. Sie fordert alle ebenfalls an Veränderungen

Interessierten auf, sich zu beteiligen. Veränderungswünsche und -ideen werden

gesammelt und ausgetauscht.

Bedeutung und Besonderheiten

• Informationen an die Bewohner und Einrichtungen verteilen

• möglichst viele Menschen von Anfang an für die Mitarbeit gewinnen

• Kontakt aufnehmen unter anderem zu lokalen Initiativen, Betrieben,

Einrichten vor Ort, zur Verwaltung.

225

2. Modell

Zur Veranschaulichung des Veränderungsbedarfs und -potenzials bauen Bürger

aus leicht zu bearbeitenden Materialien (z. B. Papier, Pappe, Styropor) ein drei-

dimensionales Modell des Istzustands der jeweiligen Nachbarschaft. Bei dieser

Arbeit lernen die Beteiligten einander kennen, tauschen unterschiedliche Sicht-

weisen aus und setzen sich mit dem Ort auseinander. Der Gegenstand, der im

Mittelpunkt der Veränderung steht, wird also nachgebildet. Die Erstellung des

Modells darf keine außergewöhnlichen Fähigkeiten erfordern. Das Modell ist ein

visuelles Mittel, um den gemeinsamen Handlungsprozess zu ermöglichen und zu

erleichtern. Es soll kein Ausstellungsstück für eine ruhige Ecke, sondern ein stän-

diges, gut handhabbares Arbeitsmittel sein.

Bedeutung und Besonderheiten

• Einfaches und leichtes Material, damit das Model praktikabel, transport-

und strapazierfähig ist

• Darstellung und Vergegenwärtigung des Istzustands des Gegenstands

• Modell muss als Arbeitsmodell für Veränderungen variabel sein

• öffentliche Bautermine müssen festgelegt und bekannt gegeben werden

• Räumlichkeiten für den Modellbau sollten „neutral“ sein

• während des Bauens werden Kontakte zwischen den Bewohnern hergestellt.

3. Modellpräsentation

Das Modell wird an verschiedenen Stellen und zu verschiedenen Anlässen im Quar-

tier gezeigt, um mit möglichst vielen Menschen, die dort leben oder arbeiten, ins

Gespräch zu kommen. Zum anderen sollen die Menschen dort „aufgesucht“ werden,

wo sie sich alltäglich bewegen, z. B. beim Einkaufen oder auch beim Warten auf den

nächsten Bus. Ziel ist es, das Modell zu verfeinern und Ideen von weiteren Bürgern

zu sammeln. Diese Phase ermöglicht, eventuell notwendige Korrekturen an dem

Modell vorzunehmen. Darüber hinaus werden die Informationen, die die Bewohner

beim Zeigen des Modells vor Ort äußern, gesammelt und schriftlich fixiert.

17.2 Beteiligungsinstrumente: eine Auswahl

226

17 Beteiligungstools

Bedeutung und Besonderheiten

• Aufsuchen von Orten, wo sich die Menschen aufhalten

• Mithilfe des Modells wird Neugierde geweckt und werden Gespräche geführt

• Überprüfung des Modells, durch die am Ort lebenden und arbeitenden

Menschen

• Veränderungen werden an Ort und Stelle aufgenommen

• Verteilung von Nachbarschaftshilfebogen/Talentebogen

• Einladung zur Ereignisveranstaltung.

4. „Wer kann was?“

Mit sogenannten Nachbarschaftshilfebogen werden Ressourcen und Fähigkeiten der

Menschen vor Ort zusammengetragen. Mithilfe dieser Bogen werden die Bewohner

angeregt, darüber nachzudenken, welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Interessen sie

besitzen und welche sie für konkrete Vorhaben zur Verfügung stellen würden und

können. Gleichzeitig haben die Menschen auch die Möglichkeit, eine Aussage über

ihren eigenen Bedarf zu formulieren. Die erfassten Nachbarschaftshilfebogen ermög-

lichen den Aufbau einer Tauschbörse für gegenseitige Hilfen und zum Aufbau von

Projekten auf der Grundlage von vorhandenen Kenntnissen und Fähigkeiten.

Bedeutung und Besonderheiten

• Bogen persönlich verteilen und erläutern

• Ermittlung der Fähigkeiten und Bedürfnisse der Menschen vor Ort

• Nachbarschaftshilfe fördern und organisieren.

5. „Ereignis“-Veranstaltung

Ziel ist es, ein Bündnis zwischen den „Outsidern“ und den „Insidern“ der Nach-

barschaft zu schmieden. Hierbei steht vorrangig das Gespräch im Mittelpunkt.

Nicht alle Menschen möchten oder können eine kurze Rede auf einer Versamm-

lung unter Aufmerksamkeit vieler Menschen vortragen. Oft ist dies auch eine Ursa-

che dafür, dass Bedarfe, Ideen und Anregungen nicht zur Sprache kommen. Der

Schwerpunkt liegt daher auf den Einsatz nonverbaler Mittel, den Vorschlagskarten,

gelegt. Anhand des Modells werden von Bewohnern sogenannte Vorschlagskarten

erstellt, die Anregungen für eine Veränderung des Stadtteils bildlich und schriftlich

227

darstellen. Die Karten können von den Anwesenden dort auf das Modell gelegt wer-

den, wo es jede Person für wichtig empfindet, dass etwas verändert werden sollte.

Dies kann allein, in Gruppen, still oder unter Absprache erfolgen. Es dürfen nur die

eigenen gelegten Vorschläge wieder entfernt oder verändert werden. Entscheidend

bei diesem Arbeitsprozess ist, dass mit den gelegten Vorschlägen keine bestimmte

Person in Verbindung gebracht werden kann, die Vorschläge sind also anonym.

In der Regel stehen in dieser Phase Experten beratend zur Seite. Die Fach-

experten werden von den Bewohnern ausschließlich zu konkreten Fragen, Prob-

lemen und/oder Vorhaben einbezogen. Zu diesem Zeitpunkt werden noch keine

Lösungsansätze erarbeitet.

Bedeutung und Besonderheiten

• Angenehme Atmosphäre schaffen: Kaffee, Tee, Imbiss, Ausstellung

über die bisherige Öffentlichkeitsarbeit

• Das Modell steht im Mittelpunkt der Veranstaltung

• Es werden Vorschlagskarten zu verschiedenen Themen gelegt

• Blanko-Karten für eigene Vorschläge liegen aus

• Fachexpertinnen und Fachexperten sind ebenfalls eingeladen – zur

Begleitung statt zur Leitung

• Nachbarschaftshilfe- und Talenteübersicht werden ausgestellt und kön-

nen ergänzt werden

• Interessenslisten auslegen: Wer kann wie unterstützen?

6. Prioritätensetzung

Auf Grundlage des Modells und der Vorschläge werden Prioritäten erarbeitet und

Arbeitsgruppen gebildet. Gemeinsam wird eine Vereinbarung darüber getroffen,

was die Zeiträume „jetzt“, „bald“, „später“ konkret bedeuten.

Ein weiteres Instrument zur Prioritätensetzung ist der „Ideenkreis“ mit fünf

bis sieben Kreisen. Jede Person darf eine auf der Ereignisveranstaltung gelegte

Vorschlagskarte, die sie für gut befindet, jeweils in den ersten Kreis legen. Aus-

schließlich eine andere Person darf diese Karte um einen Kreis „weiterschieben“,

soweit diese Person den eigenen Namen auf die Rückseite schreibt. Der eigene

Name darf nur einmal auf einer Karte stehen. Damit soll ausgeschlossen werden,

dass die eigene Idee von der Person selbst in die Mitte „geschoben“ wird. Über

das „Verschieben“ der Vorschlagskarten gelangen diejenigen Vorschläge in die

Mitte, die die größte Zustimmung erlangen.

17.2 Beteiligungsinstrumente: eine Auswahl

228

17 Beteiligungstools

Bedeutung und Besonderheiten

• Eventuell Ausstellen von Duplikaten der Vorschläge für den Zeitplan

mit Ort und Vorschlag

• Zeitplan für die Umsetzung der Vorschläge „Jetzt-Bald-Später“ (z. B.

Frühjahr, Sommer, im nächsten Jahr)

• Prioritäten werden mithilfe der Zeitplanung „Jetzt-Bald-Später“ oder

des Ideenkreises gesetzt

• erste Verabredung für Arbeitsgruppen.

7. Themenbearbeitung

Die Arbeitsgruppen bearbeiten das Thema, für das sie sich gemeldet haben, und

erstellen jeweils einen Aktionsplan. Zielsetzung ist es, konkrete Entwicklungs-

schritte einzuleiten sowie Handlungsansätze zu erarbeiten und aufzuzeigen. Von

Bedeutung ist es, auf der Grundlage von Gemeinsamkeiten mit überschaubaren

Handlungen zu beginnen. Entstehende Konflikte sollen benannt und nicht auf die

Seite geschoben werden.

Die Zielsetzung der Arbeitsgruppen besteht vor allem darin, aus den Vorschlags-

karten Konzepte für neue Projekte und Unternehmungen zu entwickeln, diese auf

eine Realisierbarkeit zu überprüfen sowie gemeinsam mit anderen umzusetzen.

Bedeutung und Besonderheiten

• Bewohner arbeiten in Arbeitsgruppen an spezifischen Vorschlägen, die

in der Ereignisveranstaltung gelegt wurden und Priorität erlangt haben

• Interessierte können zu jeder Zeit an dem Prozess teilhaben

• Fachexpertinnen und Fachexperten können zu einzelnen Fragestellun-

gen eingeladen werden

• Verantwortlichkeiten werden festgelegt

• Erstellung eines Aktionsplans

• Veröffentlichung der Ergebnisse

• Freiwilligkeit, aber langsam wachsende Verbindlichkeit.

229

Konflikte betreffen entweder die zeitliche Vorstellung der Umsetzung von Vorha-

ben (Prioritäten) oder das Vorhaben selbst. In diesem Fall können verschiedene

Methoden angewandt werden, die zur Konfliktlösung beitragen. Folgendes Instru-

ment aus dem Verfahren zur Konfliktlösung soll hier beispielhaft genannt werden:

Zum Zeitpunkt der Prioritätensetzung kann diejenige Vorschlagskarte, mit der eine

Person nicht einverstanden ist, von ihr umgedreht werden, d. h. als Zeichen für „kein

Einverständnis“. Über den weiteren Arbeitsprozess ist es möglich, diese Vorschläge

noch einmal in einer Arbeitsgruppe und in der Öffentlichkeit zur Diskussion zu stellen,

bis ein Konsens hergestellt ist. Sollte der Konflikt nicht gelöst werden, ist es sinnvoll,

die Vorschläge bis auf Weiteres zurück zu stellen. Ziel ist es vor allem, mit denjenigen

Vorschlägen zu Beginn weiterzuarbeiten, über die ein Konsens hergestellt wurde.

Bedeutung und Besonderheiten

• Nicht alle Personen müssen mit den Vorschlägen einverstanden sein

• Eine Vorschlagskarte wird bei einer Nichtzustimmung umgedreht

• Die Person, die nicht zustimmt, bleibt anonym

• Die Bearbeitung der Vorschläge, denen nicht zugestimmt wird, wird

verschoben; sie werden in den Arbeitsgruppen erneut bearbeitet

• Begonnen wird mit den Vorschlägen, über die ein Konsens besteht.

8. Umsetzen der Aktionspläne

Im letzten Schritt werden die erarbeiteten Aktionspläne möglichst zeitnah umge-

setzt. Zielsetzung ist es, verschiedene Aktivitäten sowohl kontinuierlich als auch

punktuell zu fördern und umzusetzen. Dies geschieht – soweit möglich – durch

die beteiligten Bürger selbst. Die Umsetzung der Aktivitäten soll realistisch sein

und in übersichtlichen Arbeitsschritten erfolgen. Sinnvoll erscheint die Erstellung

eines Aktionsplans, d. h. eine Übersicht mit der Auflistung der Aktionsschritte:

• wo und was notwendigerweise getan werden muss

• wann und wie es umgesetzt werden kann und

• wer etwas macht.

Hilfreich ist es, sichtbare Ergebnisse zu schaffen und mit einfachen Aktionen und

Tätigkeiten beginnen.

17.2 Beteiligungsinstrumente: eine Auswahl

230

17 Beteiligungstools

Bedeutung und Besonderheiten

• Fest steht zu diesem Zeitpunkt:

– wo und was notwendigerweise getan werden muss

– wann und wie es umgesetzt werden kann und

– wer etwas macht

• Mit dem Machbaren schnell anfangen

• Sichtbare Ergebnisse schaffen.

Zukunftswerkstatt

• Sie merken, Bürger Ihrer Gemeinde sind mit Ihrer Verwaltung zunehmend

unzufrieden?

• Sie erhalten Rückmeldungen von Bürgern, die generellen Unmut über Ihre

Arbeit äußern und sich eigene Gedanken über Entwicklungen in der Stadt

machen?

• Sie möchten Ihre Bürger nicht nur an konkreten – bereits vorliegenden

Fachplanungen – beteiligen, sondern an der generellen Ausrichtung Ihrer

Gemeinde?

• Sie wollen jeden interessierten Bürger in die Entscheidungsfindung mit einbe-

ziehen, die sonst nur Ihnen als Politiker, Experte oder Planer vorbehalten ist?

Die Zukunftswerkstatt ist eine Methode, in einem wenig formalisierten Beteili-

gungsprozess soziale oder alternative Zukünfte zu finden. Ziel ist es, Betroffene

zu Beteiligten zu machen und ihre Erfahrungen und ihre Kreativität produktiv

zu nutzen (vgl. Jungk und Müllert 1989). Sie ist Experimentiermethode zur Ent-

wicklung alternativer Zukünfte, gleichzeitig eine Partizipationsmethode zur Pro-

blem- und Entscheidungsfindung und zudem eine Lernmethode für kooperatives

Arbeiten und ganzheitliches Denken sowie eine Reflexionsmethode für das Über-

prüfen der individuellen Position im Prozess der gesellschaftlichen Entwicklung

(vgl. Storl 2009, S. 71).

In die Methode der Zukunftswerkstatt sind in den letzten Jahren eine Reihe

von ganzheitlichen Methoden, wie beispielsweise gruppendynamische Übungen,

kritisch-rationale Diskussionen und Planungsmethoden, aufgenommen worden.

Zukunftswerkstätten eignen sich für viele Themenbereiche, wie z. B. für techni-

sche, soziale, ökologische wie auch für medizinische oder architektonische Fra-

gestellungen und Probleme der Gemeinde.

231

In der Regel wird innerhalb einer Zielgruppe offen zur Zukunftswerkstatt ein-

geladen. Jeder erhält die Chance, sich zu Wort zu melden. Für einen konstruktiven

Kurs können bei einer großen Teilnehmerzahl mehrere Werkstattgruppen gebildet

werden. Der Teilnehmerkreis wird daraufhin auf eine Werkstattgruppengröße von

maximal circa 25 Beteiligten begrenzt. Nach Möglichkeit sollen zwei Moderatoren

die einzelnen Gruppen begleiten. Zu beachten ist, dass die genaue Themen- oder

Problemformulierung von den Teilnehmern vorgenommen und präzisiert wird, denn

der gesamte Prozess zielt darauf ab, mit Hilfe von verschiedenen Methoden und

Techniken den Teilnehmern behilflich zu sein, sich ihrer Ideen, Probleme, Wünsche

und Konzepte bewusst zu werden und diese zu formulieren (vgl. Storl 2009, S. 71).

Für einen erfolgreichen Ablauf einer Zukunftswerkstatt wird heute eine Struktur

angestrebt, die die Umsetzung der Ergebnisse unterstützen. Daraus hat sich ein Pra-

xiskonzept mit folgendem Ablaufschema entwickelt (vgl. Storl 2009, S. 72):

1. Vorbereitungsphase: Klärung der Ziele, Fragestellungen und Vereinbarungen

2. Einstiegs- und Orientierungsphase: soziales, räumliches und thematisches

Ankommen und methodisches Hineinfinden

3. Wahrnehmungsphase mit Bestandsaufnahme: Was ist? Und warum ist es so?

Um nicht bei den Negativ-Motivationen zu verweilen, wird vor allem auch

Positives in den Blick gerückt – mit der klaren Tendenz, die Kraft des positi-

ven Denkens zu nutzen

4. Fantasiephase: Entwicklung von Visionen

5. Umsetzungsphase: Verwirklichung prüfen und vorbereiten

6. Reflexion: Bilanz und Perspektiven

7. Permanente Werkstatt: Beratung und Begleitung, Projekt- und Organisations-

entwicklung.

Die Zukunftswerkstatt hat den Fokus auf die Aktivierung der Teilnehmenden

innerhalb der jeweiligen Veranstaltung. Wird eine Vorgehensweise gesucht, die

über die Durchführung des Verfahrens hinaus reicht, ist die Perspektivenwerkstatt

eine Alternative, die dafür unterstützende methodische Schritte anbietet.

Perspektivenwerkstatt

• Besteht die Notwendigkeit, sich über ein Projekt speziell in der Stadtentwick-

lung zu einigen, wovon Bürger und Gewerbetreibende betroffen sind?

• Besteht schon länger in der Verwaltung und mit der Politik eine Diskussion

über den richtigen Weg?

17.2 Beteiligungsinstrumente: eine Auswahl

232

17 Beteiligungstools

• Experten haben schon verschiedene Entwicklungskonzepte erarbeitet, aber die

Entscheidung für das richtige Konzept oder für den Weg der Umsetzung fällt

schwer?

• Wie ist der Einklang über die Umsetzung eines entschiedenen Weges herzustellen?

Aus dieser Interessengemengelage können viele Blockaden und Probleme ent-

stehen. Unter diesen Voraussetzungen kann eine Perspektivenwerkstatt Abhilfe

schaffen (vgl. Storl 2009, S. 79).

Die Perspektivenwerkstatt ist eine interaktive Planungsmethode mit einem

konsensorientierten Verfahren zur integrativen Gemeindeentwicklung. Sie ver-

sucht, eine Interessenvermittlung zu erreichen und integrative Planungsszenarien

zu entwickeln, die mehrheitsfähig sind, weil sie für möglichst viele Beteiligte

Vorteile bergen, Missstände beseitigen und einen qualitativen Fortschritt ermög-

lichen (vgl. Becker 2002, S. 517 f.). Es ist eine Methode, bei der ein Kommuni-

kationsverfahren mit dem Einsatz klassischer Fachkompetenzen kombiniert wird

(vgl. hierzu und im Folgenden Storl 2009, S. 79 f.). Ziel ist der Erkenntnisge-

winn, der eine Planungsentscheidung zu klären hilft.

Die Verwaltung lädt für ein bis drei Tage ein, um Lösungsideen zu erarbeiten.

Es wird intensiv und öffentlich in themenbezogenen Arbeitsgruppen, Ortsbe-

sichtigungen und an Planungstischen die Fragestellung des Vorhabens erörtert.

Dabei geht es um die konstruktive Analyse des Istzustands und seiner Probleme

sowie Erarbeitung eines konkreten Lösungsvorschlags. Die Aufgabe des Perspek-

tiven-Werkstattteams ist es, auf der Grundlage der gewonnenen Feststellungen und

Beurteilungen der Beteiligten einen in sich schlüssigen Vorschlag für die zukünf-

tige Gemeindeentwicklung zu erarbeiten, der sowohl die planerischen als auch die

wirtschaftlichen und sozialen Fragen integriert (vgl. Wates 2003, S. 45 f.).

Während der Vorbereitungsphase kommt es darauf an, zu möglichst vielen

lokalen Akteuren Kontakt aufzubauen und Vertrauen zu erzeugen. Erst in Abspra-

che mit unterschiedlichsten Interessengruppen entsteht allmählich das inhaltliche

Programm der Veranstaltung. Eine Reihe von öffentlichen Vorbereitungstreffen

kann schrittweise zur Klärung der organisatorischen Einzelheiten führen und

fordert bereits hier möglichst viele Beteiligte auf, sich in diesem Verfahren zu

engagieren. Angesprochen werden betroffene Einwohner, Stadtplaner, Grundei-

gentümer, Wirtschaftsunternehmen, potenzielle Investoren, Verbände sowie Ver-

treter der Gemeinde und Politiker aller Parteien. Die Gründung eines sogenannten

Unterstützerkreises kann einen wesentlichen Beitrag für eine sach- und konsenso-

rientierte Vorwärtsstrategie leisten.

Die Ergebnisse werden unmittelbar im Anschluss an die öffentlichen Arbeits-

tage vor Ort erarbeitet und in kürzester Zeit zu einer inhaltlich schlüssigen und

grafisch veranschaulichten Präsentation visualisiert werden. Viele können, durch die

233

Kraft der Visualisierung, progressive Perspektiven und Möglichkeiten entdecken,

die ihnen vorher nicht deutlich waren. Dadurch steigt die Bereitschaft, sich mit den

wesentlichen Zielsetzungen zu identifizieren (vgl. Storl 2009, S. 80 f. m. w. H.).

Durch die integrierenden, partizipativen und ergebnisorientierten Arbeits-

weisen ist die Perspektivenwerkstatt ein modernes Beteiligungsinstrument der

Dialogplanung und kann im Sinne einer nachhaltigen Kommunalentwicklung ent-

scheidende Impulse liefern.

Appreciative Inquiry

Der Ansatz wurde in den 1980er Jahren in den USA für das Management von

Veränderungen entwickelt. Er wird in den USA und in Großbritannien, in den

Niederlanden und in Belgien bereits seit Längerem verwendet und findet auch

zunehmende Verbreitung im deutschsprachigen Raum (vgl. im Folgenden Nanz

und Fritsche 2012, S. 39 ff.).

Appreciative Inquiry ist ein Verfahren, das darauf abzielt, Visionen für Verän-

derungen auf der Basis des Bestehenden zu schaffen. Es kann übersetzt werden

mit „wertschätzende Erkundung“ oder „wertschätzende Reflexion“ (appreciativ:

anerkennen, würdigen wertschätzen des Menschen und des Umfeldes). Dabei

werden Lösungen für ein bestimmtes, vorgegebenes Problem nicht auf der

Grundlage einer Defizitanalyse entwickelt – beispielsweise wird ausdrücklich

nicht danach gefragt, was schief läuft oder wie ein Problem genauer umrissen

werden kann (so wie etwa in den Verfahren Zukunftskonferenz und Zukunfts-

werkstatt), ohne dabei die Probleme zu ignorieren oder zu leugnen. Der Fokus ist

ein anderer. In einer Appreciative Inquiry steht für das Kernteam, das die Funk-

tion einer Steuerungsgruppe hat, die Anerkennung und Auszeichnung dessen, was

in einem System (z. B. in einer Organisation, einer Verwaltung, einer Nachbar-

schaft oder einer Gemeinde) bislang gut funktionierte, im Mittelpunkt. Hierfür

werden dann die Gründe identifiziert werden (to inquire: erkunden oder unter-

suchen). Appreciativ Inquiry umschreibt also die Bereitschaft, auf der Basis der

positiven Erfahrungen von Menschen, einer Organisation oder einer Gemeinde

Veränderungen durch systematische Exploration zu gestalten.

Der Prozess erfolgt in fünf Phasen, die im Englischen jeweils mit einem D

beginnen: Define – Discovery – Dream – Design – Destiny (vgl. Abb. 17.2).

Die praktische Umsetzung – Art und Moderation der Veranstaltung, Anzahl,

Rekrutierung und Zusammensetzung der Teilnehmer – ist sehr variabel. In der

ersten Phase (DEFINITION) legt das Kernteam fest, mit weiteren Methoden

(z. B. World Café, Open Space) im Prozessverlauf gearbeitet werden soll, wie die

beteiligten Personen erfolgreich in den Erfahrungsaustausch und Dialog gebracht

werden können. Die Phasen zwei bis fünf bestehen aus folgenden vier Schritten

(vgl. zur Bonsen o. J., S. 136):

17.2 Beteiligungsinstrumente: eine Auswahl

234

17 Beteiligungstools

Vier-D-Zirkel Appreciative Inquiry (Phasen 2 bis 5):

1. Erfolg verstehen (DISCOVERY): Die Teilnehmenden werden gebeten, von

ihren persönlichen Erfahrungen mit dem vorgegebenen Thema und etwaigen

Erfolgsbedingungen zu berichten und mit den anderen zu diskutieren.

2. Zukunft entwickeln (DREAM): Auf der Grundlage der zusammengetragenen

„Erfolgsgeschichten“ werden Visionen für eine Weiterentwicklung formuliert.

Es wird der Frage nachgegangen, wie die Übertragung der positiven Erfahrun-

gen auf andere Bereiche aussehen könnte.

3. Zukunft gestalten (DESIGN): Anschließend wird diskutiert, wie die Entwick-

lung tatsächlich verlaufen soll.

4. Zukunft verwirklichen (DESTINY: Implement, Evaluate, Adoption): Zuletzt

werden konkrete Umsetzungsstrategien erarbeitet, implementiert, evaluiert

und angepasst.

Abb. 17.2  Fünf Phasen des Appreciativ-Inquiry-Prozesses. (Quelle: AppreciatingPeople,

Liverpool 2015; AppreciatingPeople, Liverpool, http://www.appreciatingpeople.co.uk/the-

5ds/ [abgerufen am 13.11.2015])

235

Eine Appreciative Inquiry kann als Tagesveranstaltung mit einem Dutzend oder

einigen Hundert Menschen durchgeführt werden. Sie kann aber auch als beglei-

tende Maßnahme mit mehreren Veranstaltungen, in denen bis zu 2000 Personen

teilnehmen können, in einen Entwicklungsprozess eingebunden werden. In diesen

Fällen zieht sie sich über einen Zeitraum von einigen Jahren hinweg. Methodisch

zeichnen sich Appreciative Inquirys zudem durch einen Wechsel von Plenum,

Einzelbefragungen und Gruppenarbeit aus, sodass bei ihrer Umsetzung großzü-

gige und flexibel zu nutzende Veranstaltungsräume unterstützend wirken.

Bürgerausstellung

Diese vergleichsweise junge Beteiligungsmethode kann bei gesellschaftli-

chen Konflikten sehr gut als Auftakt für einen Lösungsprozess genutzt werden.

Durch die öffentliche Präsentation kann sie zudem dazu beitragen, dass Akteure

„Gesicht zeigen“ und überhaupt oder wieder den Dialog miteinander aufneh-

men. Das Vorgehen wurde zunächst mit anderen Beteiligungsverfahren wie Pla-

nungszelle/Bürgergutachten kombiniert und entwickelte sich schließlich zu einer

eigenständigen informellen Beteiligungsmethode, für die der Name „Bürgeraus-

stellung“ geprägt wurde (vgl. im Folgenden Böhm 2015a, S. 1, 2015b m. w. H.).

„Die Bürgerausstellung ist eine Methode, mit der die Sichtweise verschiedener

Interessengruppen, z. B. aus einem Stadtviertel, auf einen Themen- oder Prob-

lembereich präsentiert wird, um darüber zu informieren und einen Dialog zwi-

schen den Interessengruppen, eine öffentliche Diskussion und die Entwicklung

von Lösungen anzuregen.“ (Böhm 2015b).

Die Bürgerausstellung beteiligt verschiedene Interessengruppen, indem sie

ihre Perspektiven, Meinungen und Vorschläge in Bezug auf ein Problem oder

einen Konflikt präsentiert. Stellvertretend werden einzelne Personen aus den

Interessengruppen interviewt, fotografiert und mit ihren zentralen Äußerungen

zur Thematik auf Postern porträtiert. Die Poster werden vor Ort und im Inter-

net öffentlich zugänglich gemacht, um dadurch anschaulich zu informieren,

neue Sichtweisen auf ein Konfliktfeld zu eröffnen und einen Diskussions- und

Lösungsprozess anzuregen.

Für die Vorbereitung einer Bürgerausstellung sind in der Regel drei bis sechs

Monate einzuplanen, je nach Ressourcen, Anzahl der Interessengruppen und wei-

teren Exponaten und Beteiligungsformaten. Die Bürgerausstellung wird im Inter-

net öffentlich zugänglich gemacht. Als Wanderausstellung kann das Thema auch

in die Breite getragen werden.

17.2 Beteiligungsinstrumente: eine Auswahl

236

17 Beteiligungstools

In zehn Schritten zur Bürgerausstellung:

1. Thema auswählen und konkretisieren

Ausgehend von einem Problem oder Konflikt, der verschiedene Interessen-

gruppen betrifft, wird das Umfeld genau betrachtet und zunächst das Thema

konkretisiert.

2. Konzept und Projektplan erstellen

Es umfasst Ziele, Interessengruppen, Ressourcen, Ort und Zeitrahmen, die

Kombination mit weiteren Beteiligungsmethoden und die Projektplanung.

Um auf die verschiedenen Interessengruppen zugehen zu können, wird ein

Informationsblatt mit allen relevanten Angaben vorbereitet.

3. Interviewleitfaden entwickeln

Für die Durchführung der Interviews wird ein Leitfaden entwickelt, der

wesentliche Einzelthemen des interessierenden Problems oder Konflikts und

jeweils erzählungsanregende Fragen sowie Stichworte für mögliche Nachfra-

gen enthält und eine neutrale und offene Gesprächsführung unterstützt.

4. Interessengruppen auswählen und für ein Interview ansprechen

Bei der Auswahl der Interviewten soll ein möglichst breites Spektrum der

Interessengruppen durch Ansprache erreicht werden. In der Regel handelt es

sich dabei um unmittelbar von dem Problem oder Konflikt betroffene Bürge-

rinnen und Bürger sowie weitere Akteure aus Zivilgesellschaft, Wirtschaft,

Verwaltung und Politik.

5. Interviews durchführen

Aus jeder Interessengruppe wird eine Person, stellvertretend für die Perspek-

tive der Gruppe, interviewt. Eine schriftliche Interviewvereinbarung regelt

dabei das Vorgehen zur Autorisierung und Veröffentlichung von Namen,

Foto(s) und Interviewzitaten auf dem Ausstellungsposter.

6. Fotografieren

Direkt nach dem Interview oder an einem weiteren Termin werden die Inter-

viewten fotografiert und ggf. weitere Motive aus ihrem Lebensumfeld für die

Poster ausgewählt.

7. Interviews auswerten

Für die Auswertung und Vorbereitung der Postertexte wird das Interview

ganz oder teilweise verschriftlicht. Anschließend werden im Rahmen der

Auswertung die interessantesten und aussagekräftigsten Zitate aus den ver-

schiedenen Einzelthemen ausgewählt. Die alltagssprachlichen Zitate müssen

meist noch gekürzt, mit Zitaten aus anderen Stellen des Interviews verbun-

den und grammatikalisch angepasst werden.

237

8. Ausstellungsposter gestalten und Ausstellung vorbereiten

Parallel zu den genannten Schritten wird die Ausstellungseröffnung vorberei-

tet, die als Höhepunkt des Verfahrens den Ausgangspunkt für die Öffentlich-

keitswirksamkeit bildet. Die meisten Bürgerausstellungen umfassen 15 bis

20 Poster, einzelne auch bis zu 30 Poster.

9. Ausstellung eröffnen

Als Höhepunkt des Verfahrens bildet die Ausstellung den Ausgangspunkt für

die Öffentlichkeitswirksamkeit.

10. Ausstellung mit anderen Beteiligungsformaten kombinieren

Für eine längerfristige aktivierende Wirkung sollte die Bürgerausstellung mit

Methoden direkten Dialogs – wie z. B. Expertengesprächen, Diskussions-

runden, Planungszellen/Bürgergutachten oder Online-Dialogen – verbunden

werden. So kann auch das Risiko von Fehlinterpretationen verringert und die

Meinungsbildung unterstützt werden.

Antibürokratie und Demografie

Unter Antibürokraten lassen sich Personen subsumieren, die eine moderne

Verwaltung personifizieren, die sich ihrem bürokratischen Korsett entledi-

gen wollen und die nicht gedenken, ihre Arbeit permanent am Rhythmus

rechtlicher Routinen auszurichten, sondern es präferieren, den Bürger

zugewandt zu agieren. Sie haben das Selbstverständnis einer Obrigkeits-

verwaltung hinter sich gelassen und spüren die zunehmende gewachsene

Mündigkeit der Bürger und Einwohner gegenüber der Verwaltung bzw.

dem Verwaltungsapparat. Sie sehen die Notwendigkeit, die Transparenz

der Verwaltung zu erhöhen und verwerfen das Bild einer Verwaltung, die

ihre Legitimation aus sich selbst heraus erfährt. Eine Verwaltung verbessert

ihre Reputation nur im Wechselspiel mit der Bevölkerung (Wiegrefe 2014,

S. 278 f.).

Literatur

Baumann, F., Detlefsen, M. (2004): Neue Tendenzen bei Bürgerbeteiligungsprozessen in

Deutschland. Veränderte Rahmenbedingungen, Praktiken und deren Auswirkungen,

erstellt im Auftrag der Rosa-Luxemburg-Stiftung, Berlin.

Becker, H. (2002): Stadtbaukultur – Modelle, Workshops, Wettbewerbe. Erfahrungen der

Verständigung über die Gestaltung der Stadt. Schriften des Deutschen Instituts für

Urbanistik, Bd. 88, Stuttgart.

Literatur

238

17 Beteiligungstools

Bertelsmann Stiftung (2015a): Beteiligungskompass. Bürger-Panel, http://www.beteili-

gungskompass.org/article/show/131 [abgerufen am 22.10.2015].

Bertelsmann Stiftung (2015b): Beteiligungskompass. E-Panel, http://www.beteiligungs-

kompass.org/article/show/181 [abgerufen am 22.10.2015].

Bertelsmann Stiftung (2015c): Beteiligungskompass. E-Konsultationen/Online-Konsultatio-

nen. http://www.beteiligungskompass.org/article/show/160 [abgerufen am 22.10.2015].

Böhm, B. (2015a): Die Bürgerausstellung als Beteiligungsmethode in gesellschaftlichen

Konfliktfeldern. eNewsletter Wegweiser Bürgergesellschaft 15/2015 vom 15.10.2015,

http://www.nexus-berlin.com/images/stories/content-pdf/boehm_gastbeitrag_151015.

pdf [abgerufen am 09.11.2015].

Böhm, B. (2015b): Bürgerausstellungen in konfliktären Beteiligungsprozessen. Praxisbei-

spiele und Einsatzmöglichkeiten. Projektwerkstatt auf dem Forum für Bürgerbeteiligung

und kommunale Demokratie – Bürgerbeteiligung in gesellschaftlichen Konfliktfeldern:

Chancen, Hindernisse, Widersprüche. Stiftung Mitarbeit 11.–13.09.2015, Evangelische

Akademie Loccum, http://www.nexus-berlin.com/images/stories/content-pdf/boehm_

folien_loccum.pdf [abgerufen am 09.11.2015].

Bonsen, M. zur (o. J.): Appreciativ Inquiry. Der positive Weg der Veränderung. http://www.

all-in-one-spirit.de/pdf/artikel_AI.pdf [abgerufen am 13.11.2015].

Bräuer, M., Biewendt, T. (2005): Elektronische Bürgerbeteiligung in Großstädten, hrsg.

von der Initiative eParticipation des Fraunhofer Instituts www.Initiative-eParticipation.

de [abgerufen am 20.10.2015].

Dienel, H.-L. (2011): Die Planungszelle im Einsatz: Bürgervoten für die Kommunal- und

Verwaltungsreform in Rheinland- Pfalz. In: Kurt Beck, K., Ziekow, J. (Hrsg.): Mehr

Bürgerbeteiligung wagen. Wege zur Vitalisierung der Demokratie. Wiesbaden: Springer,

S. 169–177.

Fuß, R., Stark, W. (1991): Kritik, Phantasie und Realisierung – Zukunftswerkstätten und

ihr Veränderungspotential. In: Arbeitskreis Zukunftswerkstätten, München.

Jungk, R., Müllert, N. (1989) : Zukunftswerkstätten. Mit Phantasie gegen Routine und

Resignation. München: Heyne.

KGSt (2014): Leitbild Bürgerkommune. Entwicklungschancen und Umsetzungsstrategien.

KGSt-Bericht Nr. 3/2014, Köln.

Klages, H. (2011): Bürgerbeteiligung im kommunalen Raum. Erfahrungen mit dem Inst-

rument Bürgerpanel. In: Klages, H. (2011): Bürgerbeteiligung im kommunalen Raum.

Erfahrungen mit dem Instrument Bürgerpanel, S. 119–125.

Klages, H. (2014): Entwicklungsperspektiven der Bürgerbeteiligung auf kommunaler

Ebene, eNewsletter Netzwerk Bürgerbeteiligung 01/2014 vom 10.04.2014.

Ködelpeter, T. (2003): Zukunftswerkstattin. Praxis Bürgerbeteiligung, Ein Methodenhand-

buch, Bonn.

Nanz, P., Fritsche, M. (2012): Handbuch Bürgerbeteiligung. Verfahren und Akteure, Chan-

cen und Grenzen. Bonn: Bundeszentrale für politische Bildung.

Storl, K. (2009): Bürgerbeteiligung in kommunalen Zusammenhängen. Potsdam: Universi-

tätsverlag.

Technologie-Netzwerk Berlin (2006): Planning for Real. Ein gemeinwesenorientiertes

mobilisierendes Planungsverfahren zur Förderung einer nachhaltigen Entwicklung von

Regionen und Orten [PDF].

239

Wates, N. (2003): Die Perspektiven-Werkstattin. In: Bauer, P., Lorenz, A.: Gewusst wie –

Bürgerbeteiligung im Stadtteil. Handbuch für Gruppenmethoden. Berlin: Regiestelle

E&C der Stiftung SPI.

Wiegrefe, S. (2014): Wer verwaltet öffentliche Güter? Deutungsmuster kommunaler

Führungskräfte. In: Flecker, J., Schulthaus, F., Vogel, B. (Hrsg.) (2014): Im Dienste

öffentlicher Güter. Metamorphosen der Arbeit aus der Sicht der Beschäftigten. FORBA-

Forschung. Berlin: Sigma, S. 263–285.

Wienhöfer, E., Kastenholz, H., Geyer, T. (2002): Bürgerbeteiligung im Internet: Möglich-

keiten und Grenzen elektronischer Demokratie – Bürgergutachten, Bundesministerium

für Bildung und Forschung.

Literatur

241

Beispiele aus der Praxis

Die gesetzlichen Regelungen definieren nur das Mindestmaß an Beteiligung.

Mittlerweile ist ein zusätzliches buntes Spektrum unterschiedlichster Beteili-

gungsangebote entstanden. Das Ziel der in der Praxis realisierten Projekte ist eine

Stärkung der direkten Demokratisierung, die von den konventionellen Metho-

den abweicht. Das Hauptinteresse der Studien dieser Beispiele liegt in der Ana-

lyse von spezifischen Projektstrukturen sowie der Beurteilung der tatsächlichen

Wirkung auf die politische Teilhabe der Bürger. Die Ergebnisse dieser Einzel-

falluntersuchungen sind nicht geeignet, um Interpretationen für allgemeingültige

Theorien für erfolgreich Partizipationsverfahren abzuleiten. Sie geben aber einen

Überblick über eine Reihe von aktuellen Beteiligungsprozessen, die thematisch

völlig offen sind.

18.1

Praxisbeispiel Wolfsburg

Wir haben bereits darauf hingewiesen, das Bürgerbeteiligungsverfahren zuneh-

mend institutionalisiert werden. Die Stadt Wolfsburg z. B. hat für ihre Bürger-

beteiligungsverfahren ein „Bürgerbüro mitWirkung“ eingerichtet. In der Stadt

„wirkt“ ein Konzept für gegenseitiges Vertrauen, Verlässlichkeit, Transparenz und

Fehlertoleranz. Mit dem „Konzept BürgermitWirkung Wolfsburg“ will die Stadt

Bürger, sachlich Betroffene, Institutionen oder Vereine bei städtischen Planungs-

und Entscheidungsprozessen über die gesetzlich vorgeschriebenen Verfahren

hinaus einbeziehen. Mit diesem Konzept gibt sich die Stadt einen verbindlichen

Rahmen für selbst initiierte und vom Bürger beantragte Beteiligungsverfahren

(vgl. Abb. 18.1 und 18.2).

G. Hellmann und J. Hollmann, Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung, DOI 10.1007/978-3-658-13742-7_18

242

18 Beispiele aus der Praxis

Somit gilt gerade nicht, dass die Kommune als Initiator von Bürgerbeteiligung

nur bei gesetzlich definierten Verfahren – Ratsreferenden und Bürgeranhörung –

in Betracht kommt und alle anderen Beteiligungsformen ihren Anfang bei Bür-

gern nehmen (vgl. Storl 2009, S. 37). Bürgerfokussierte Beteiligung meint, dass

auch alle anderen Beteiligungsformen von der Verwaltung gezielt initiiert werden,

ohne die Initiativen der Bürger zu verhindern oder zu behindern. Die Beteiligungen

finden außerhalb der Parteien statt. Die herrschende Meinufng ist sich einig, dass

Beteiligungsformen, die außerhalb der Parteien liegen, erfolgreicher sind, denn sie

sind flexibel und bieten Raum für eigene Interessen (vgl. Böge 2001, S. 93).

Abb. 18.1  Wege der Bürgerbeteiligung der Stadt Wolfsburg. (Quelle: Stadt Wolfsburg

2015)

243

18.2

Praxisbeispiel Rheinland-Pfalz

So hat die Landesregierung in Rheinland-Pfalz ganz erfolgreich ein Gesetzge-

bungsverfahren durch ein Beteiligungsverfahren ergänzt. Die Bürgerbeteiligung

sollte den formalen Prozess der Gesetzgebung ergänzen und inhaltlich anrei-

chern, nicht ersetzen. Es handelte sich bei der Beteiligung um keine partizipative

Abb. 18.2  Regeln der Zusammenarbeit in Form einer Geschäftsordnung (Auszug).

(Quelle: Stadt Wolfsburg 2015)

18.2 Praxisbeispiel Rheinland-Pfalz

244

18 Beispiele aus der Praxis

Entwicklung im Sinne des „Mitschreibens“ des Gesetzestextes. Es ging auch

nicht darum, im Verfahren einstimmige oder mehrheitliche Ergebnisse zu erzie-

len. Es sollen vielmehr verschiedene Meinungen gehört, Konsens- und Dissens-

bereiche identifiziert und Lösungsansätze zu zentralen Fragestellungen erörtert

werden. Durch die Beteiligung erhofft sich die Landesregierung Impulse und

Anregungen und eine Erweiterung der Informationsbasis.

Das Transparenzgesetz ist für die Landesregierung in Rheinland-Pfalz die

Grundlage dafür, dass die Bürger den Anspruch auf Informationszugang ohne

Voraussetzungen und unkompliziert umsetzen können. Die Landesregierung will

damit politische Entscheidungen nachvollziehbarer machen und demokratische

Meinungsbildung fördern. Je mehr Informationen die Bürger hätten, desto bes-

sere Möglichkeiten zum Mitreden und Mitgestalten gäbe es. Zugleich würde sich

dadurch das Verhältnis zwischen Bürgern und Verwaltung deutlich ändern.

Zielsetzung des Transparenzgesetzes

Mit dem Transparenzgesetz werden insbesondere die folgenden Ziele verfolgt:

1. Den Zugang zu amtlichen Informationen und zu Umweltinformationen

zu gewähren, um damit die Transparenz und Offenheit der Verwaltung

zu vergrößern.

2. Die demokratische Meinungs- und Willensbildung in der Gesellschaft

zu fördern, die Möglichkeit der Kontrolle staatlichen Handelns durch

die Bürger zu verbessern, die Nachvollziehbarkeit von politischen Ent-

scheidungen zu erhöhen und damit schließlich die Möglichkeiten der

demokratischen Teilhabe zu fördern.

3. Das Handeln der Verwaltung an den Grundsätzen der Transparenz und

Offenheit auszurichten. Im Rahmen dieses Gesetzes entfällt damit die

Pflicht zur Amtsverschwiegenheit.

So lag es nahe, das Verfahren für Schaffung einer gesetzlichen Grundlage für mehr

Transparenz und Information sogleich transparent und informativ zu gestalten.

Der Beteiligungsweg

Der Weg zum Transparenzgesetz wurde durch ein Beteiligungsverfahren ergänzt.

Das Beteiligungsverfahren setzte sich aus verschiedenen Bausteinen zusam-

men, die Online-Elemente mit unterschiedlichen Veranstaltungen verbanden. Das

Internet bot hierfür eine Plattform. So sollten alle Bürger des Landes, unabhängig

von Wohnort, privater Lebenssituation oder körperlicher Verfassung die Möglich-

keit erhalten, sich an einzelnen Modulen des Prozesses zu beteiligen. Die Online-

245

Beteiligung bot die Möglichkeit, jederzeit einzelne Aspekte des Gesetzentwurfs zu

kommentieren und zu bewerten. Bürger konnten sich auch zum gesamten Gesetzes-

text äußern. Alle Kommentare und Anregungen sind in einer 41-seitigen Tabelle

zusammengefasst (vgl. Rheinland-Pfalz 2015). Für die Teilnehmer gab es kon-

krete Verhaltensregeln (vgl. Abb. 18.3).

18.2 Praxisbeispiel Rheinland-Pfalz

Abb. 18.3  Verhaltensregeln der Landesregierung Rheinland-Pfalz (Rheinland-Pfalz 2015)

246

18 Beispiele aus der Praxis

Der Beteiligungsprozess

Parallel zur Online-Beteiligung fanden Präsenzveranstaltungen mit den Bürgern

statt. Bei allen Veranstaltungen hatten die teilnehmenden Mitglieder die Mög-

lichkeit, auch das Online-Tool ideactive mittels Smartphone, iPad o. Ä. Fragen,

Hinweise und Kommentare zu nutzen. Die Präsenzveranstaltungen boten viel-

fältige Gelegenheiten, den Gesetzentwurf zu kommentieren und zu bewerten.

Der Prozess startete mit einer Auftaktveranstaltung, wurde mit fachspezifischen

Workshops und einer Bürgerwerkstatt fortgeführt und endet mit einer Abschluss-

veranstaltung (vgl. Abb. 18.4).

Skizze Veranstaltungen im Beteiligungsprojekt Rheinland-Pfalz (vgl.

Rheinland-Pfalz 2015)

Auftaktveranstaltung zum Transparenzgesetz am 19. Februar in Mainz

Die Auftaktveranstaltung richtete sich an Vertreter aus Bürgerschaft,

Wirtschaft, Politik und Verwaltung mit fachlicher Betroffenheit und Kom-

petenz sowie Pressevertreter. Die Veranstaltung wurde per Livestream

übertragen. Über die Online-Plattform bestand Gelegenheit, Fragen und

Anregungen in die Veranstaltung einzuspielen.

Abb. 18.4  Der Weg zum Transparenzgesetz. (Quelle: Beteiligungsprozess Rheinland-

Pfalz 2015)

247

Bürgerwerkstatt am 21. März 2015

Mit dem Transparenzgesetz und dessen Umsetzung haben Bürger die

Chance, Informationen des Bundeslandes Rheinland-Pfalz kostenfrei ein-

zusehen. Welche Informationsarten und -bereiche vom Transparenzgesetz

genau betroffen sind und welche bürgerrelevanten Aspekte das Trans-

parenzgesetz umfasst – das wurde in einer Bürgerwerkstatt erörtert. Die

extern moderierte Veranstaltung wurde per Livestream auf der Webseite

www.transparenzgesetz.rlp.de übertragen.

Dazu die Landesregierung: Bürger sollen die Möglichkeit erhalten,

rasch und einfach zu Informationen der Landesverwaltung zu gelangen.

Indem sie diese Informationen nutzen und selbst dazu Rückmeldungen

geben, können sie die Demokratie aktiv mitgestalten. Die Bürger mit dem

Angebot der Transparenzplattform zu erreichen und zum Mitmachen zu

bewegen ist die Herausforderung, die die Umsetzung des Transparenzge-

setzes in Zukunft mit sich bringt.

Mit der Bürgerwerkstatt verfolgt die Landesregierung folgende Ziele:

• Information zum Transparenzgesetz und Antworten geben:

– Was kann das Transparenzgesetz leisten?

– Was bedeutet das für Rheinland-Pfalz?

– Was bedeutet das für mich als Bürger?

• Hinweise und Empfehlungen der Bürger zum Transparenzgesetz einholen:

– Welche Informationen sollen transparent gestellt werden?

– Was will ich als Bürger wissen?

• Ideen zur Umsetzung einholen:

– Wie muss die Transparenzplattform gestaltet sein, damit sie Bürgern

den größten Nutzen bringt?

– Wie schafft es die Landesregierung, dass möglichst alle Menschen in

Rheinland-Pfalz die Plattform kennen und nutzen können?

Programm:

• Begrüßung und Erläuterungen zum Vorgehen

• Fachliche Einführung in das Thema

• Podiumsdiskussion

18.2 Praxisbeispiel Rheinland-Pfalz

248

18 Beispiele aus der Praxis

• Erste Tischdiskussion

• Mittagspause

• Zweite Tischdiskussion

• Dritte Tischdiskussion

• Kaffeepause

• Vorstellung der erarbeiteten Ergebnisse

• Übergabe der Ergebnisse und Verabschiedung.

Die Bürgerwerkstatt endet mit einer Liste der Empfehlungen der teilneh-

menden Bürger.

Themen-Workshops am 4. März und 14. April 2015:

Die Themen-Workshops richteten sich an Vertreter der Fach-Community

aus Zivilgesellschaft, Verbänden und Wirtschaft und vertieften ausgewählte

Themen. Der 1. Themen-Workshop fand mit 45 Teilnehmern am 4. März

2015 zur Frage „Welche Daten auf die Transparenzplattform?“ statt. Der

2. Themen-Workshop unter dem Titel „Von der Transparenz zur Teilhabe“

fand mit 41 Teilnehmern am 14. April 2015 statt. Hier wurde insbesondere

erörtert, wie die Transparenzplattform aufgebaut sein soll, in welcher Form

und mit welchen Nutzungsmöglichkeiten Informationen auf der Transpa-

renzplattform bereitgestellt werden sollen und wie Bürger auf die Trans-

parenzplattform aufmerksam gemacht werden können. Die Workshops

wurden extern moderiert und dokumentiert.

Programm 1. Themen-Workshop:

Programm 2. Themen-Workshop:

Begrüßung und Erläuterungen zum

Vorgehen

Begrüßung und Erläuterungen zum

Vorgehen

Einführung in das Thema

Sammlung von Kommentaren und Dis-

kussionspunkten

Erste Tischdiskussionsrunde

Mittagspause

Vertiefte Diskussion ausgewählter The-

men und Erarbeitung von Empfehlungen

Zweite Tischdiskussionsrunde

Kaffeepause

Vorstellung der Empfehlungen und

gemeinsame Ergänzung

Vorstellung der Empfehlungen und

gemeinsame Ergänzung

Ausblick und Verabschiedung

Ende der Veranstaltung

249

Kommunalworkshop am 12. März 2015

Neben der Vorstellung des Gesetzentwurfs und der Diskussion offener Fra-

gen ging es beim Kommunalworkshop vor allem um das Einholen von Hin-

weisen und Empfehlungen von Kommunalvertretern zum Gesetzentwurf

und zum Unterstützungsbedarf für eine mögliche Umsetzung.

Programm:

• Begrüßung und Erläuterungen zum Vorgehen

• Fachliche Einführung in das Thema

• Vorstellung der Ergebnisse aus dem bisherigen Beteiligungsprozess

• Mittagspause

• Diskussionsrunde in kleinen Gruppen

• Kaffeepause

• Vorstellung und Diskussion der erarbeiteten Ergebnisse

• Ausblick und Verabschiedung.

Verwaltungsworkshop am 20. April 2015

Am 20.04.2015 fand eigens für die Mitarbeiter der Landesverwaltung ein

Workshop statt. Ziel des extern moderierten Workshops war es, die bishe-

rigen Ergebnisse des Beteiligungsverfahrens vorzustellen sowie Hinweise

und Empfehlungen zum Entwurf des Transparenzgesetzes und der späteren

Umsetzung zu diskutieren. Die von den Teilnehmern erarbeiteten Ergeb-

nisse fließen in den Entwicklungsprozess des Gesetzesentwurfs ein. Auch

hier bestand die Möglichkeit, während der Veranstaltung über das Online-

Tool ideactive mittels Smartphone, iPad o. Ä. Fragen, Hinweise und Kom-

mentare in die Veranstaltung einzubringen. Beispiel:

Eingabe in ideactive:

• Warum sollen Zuwendungsbescheide veröffentlicht werden? Viel sinn-

voller wäre die Zusammenfassung der wichtigsten Daten aus den Bewil-

ligungsbescheiden.

Alle Rückmeldungen wurden im Protokoll aufgeführt.

Ziele des Workshops:

• Vorstellung des Gesetzentwurfs und Diskussion zu offenen Fragen

• Fragen mit den Inputgeber klären

18.2 Praxisbeispiel Rheinland-Pfalz

250

18 Beispiele aus der Praxis

• Empfehlungen einholen.

Programm:

• Begrüßung

• Erläuterungen zum Vorgehen und Vorstellung Umfrageergebnisse

• Fachliche Einführung in das Thema

• 1. Tischdiskussion im World-Café-Stil

• Mittagspause

• 2. und 3. Tischdiskussion im Word-Café-Stil

• Kaffeepause

• Vorstellung der erarbeiteten Ergebnisse

• Ausblick und Verabschiedung.

Word-Café-Methode

Die Beratung erfolgt in drei Runden an Thementischen. Zunächst Kurzvor-

stellung an den Thementischen: Wer ist dabei? Sowie Rückmeldung zu den

Ergebnissen aus der Vorabumfrage.

Leitfragen

• Welche Fragen haben Sie zum Transparenzgesetz? Diskussion mit den

Inputgebern an den Tischen.

• Welche Hinweise und Empfehlungen haben Sie für das Transparenzge-

setz?

9 Thementische

• Tisch 1: Veröffentlichungspflichten

• Tisch 2: E-Akte

• Tisch 3: Change Management

• Tisch 4: Kulturwandel

• Tisch 5: Kosten und Wirtschaftlichkeit

• Tisch 6: Transparenzplattform

• Tisch 7: Datenschutz

• Tisch 8: LIFG (Landesinformationsfreiheitsgesetz)

• Tisch 9: Transparenzpflichten.

251

Die Abschlussveranstaltung am 11. Mai 2015

Offizieller Abschluss des Beteiligungsverfahrens in der Staatskanzlei

Rheinland-Pfalz:

Diese Fragen standen im Zentrum der Veranstaltung.

• Was sind die wichtigsten Ergebnisse des Beteiligungsprozesses?

• Was bedeutet das für das Transparenzgesetz?

• Welche Erfahrungen können für zukünftige Gesetzgebungsprozesse

gewonnen werden?

18.3

Weitere Beispiele

Beispiel aus Brandenburg: Zukunftswerkstatt Cottbuser OstSEE. URL: http://

www.cottbus-ostsee.de/downloads/AbschlusSzen.pdf [Stand 30.04.2016].

Beispiel aus Brandenburg: Planungswochenende in Ludwigsfeldem. URL:

http://www.mil.brandenburg.de/media_fast/4055/146-98-MIR%20AKTU-

ELL%203-2006%20Teil%202.pdf [Stand 30.04.2016].

Beispiel E-Partizipation – Beteiligung durch Onlineverfahren Elektronische

Bürgerbeteiligung in deutschen Großstädten. URL: http://www.initiative-epartici-

pation.de/Studie_eParticipation2005.pdf [Stand 30.04.2016].

Literatur

Böge, W. (2001): Empirische Bestandsaufnahmen zur Partizipationsbereitschaft der Bür-

gerinnen und Bürger in den alten Bundesländern. Bonn: Bundeszentrale für politische

Bildung.

Storl, K. (2009): Bürgerbeteiligung in kommunalen Zusammenhängen. Potsdam: Universi-

tätsverlag.

18.3 Weitere Beispiele

253

Das Wichtigste zusammengefasst

Die Bürgerkommune, die bereits mit dem neuen Leitbild einer Dienstleistungs-

kommune (NSM) Anfang der 1990er Jahre angestrebt wurde, ist bis heute nicht

Realität geworden. Zum einen liegt es an den Inhalten und der Ausrichtung des

Neuen Steuerungsmodell, zum anderen liegt es an den Werteveränderungen in der

Gesellschaft und am sich veränderten bürgerschaftlichen Selbstverständnis.

Mehr direkte Bürgerbeteiligung wird von den einen eingefordert, von den

anderen angestrebt. Viele Praxisprojekte sind in den letzten Jahren durchgeführt

worden. Von einer verbindlichen und die Funktionen einer echten Bürgerbeteili-

gung erfüllenden sowie für alle Seiten Nutzen bringenden Zusammenarbeit zwi-

schen Politik, Verwaltung und Bürger kann aber noch keine Rede sein.

Die Verwaltungsentwicklung 4.0 ist das Ergebnis eines Prozesses von der

Dienstleistungsverwaltung hin zur Partizipationsverwaltung, die durch bürgerfo-

kussierte Beteiligungsverfahren gekennzeichnet ist.

Was für alle Gruppenprozesse gilt, muss besonders bei der Gestaltung der

Kooperation zwischen den Vertretern der Verwaltung und den Bürgern berück-

sichtigt werden: Die Zusammenarbeit kann nicht dem Zufall überlassen werden,

sondern benötigt eine kontinuierliche Steuerung. Vertrauen und arbeitsfähige

Strukturen brauchen Zeit. Aus den Erfahrungen mehrerer Projekte lassen sich

die wichtigsten Voraussetzungen für das Gelingen einer gemeinsamen Arbeit mit

Bürgern zusammenfassen:

Eine passende Beteiligungskonstellation

Die Zusammenarbeit wird von einer professionellen Organisationseinheit oder

einer Projektgruppe in der Verwaltung geplant und koordiniert. Zur Projektgruppe

gehören alle Mitarbeiter aus Verwaltungsbereichen, die an der Realisierung und

Auswertung der Intervention beteiligt sind. Der Projektleiter sucht die Kollegen

nach Interessen und Kompetenzen gezielt aus.

G. Hellmann und J. Hollmann, Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung, DOI 10.1007/978-3-658-13742-7_19

254

19 Das Wichtigste zusammengefasst

• Strukturen für eine aktive Steuerung der Kooperation zwischen Verwaltung

und Bürger:

Klare Strukturen, festgelegte Arbeitsweisen und Kompetenzen sowie Metho-

den der Konfliktlösung sind unentbehrlich, um eine produktive, zufriedenstel-

lende Zusammenarbeit zu ermöglichen.

• Eine Balance zwischen Pflege der Arbeitsbeziehung und zielgerichteten Akti-

vitäten:

Das Gerüst für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Vertretern der

Verwaltung und Bürgern ist eine Balance zwischen Harmonie und Erfüllung

vereinbarter (Zwischen-)Ziele. Mit unzufriedenen Bürgern werden Zielverein-

barungen nur mühsam möglich sein.

Prozessorientierung

Die Planung und Durchführung eines Beteiligungsprozesses werden erleichtert,

wenn Sie sich auf ein Stufenmodell stützen. Die Stufen geben Ihnen einen Ori-

entierungsrahmen für richtige Entscheidungen. Handlungsleitend sind folgende

Stufen der Partizipation von der Information über die Mitbestimmung bis zur Ent-

scheidungsmacht der Bürger.

Beteiligungsinstrumente

Der Methodenkoffer zur Durchführung einer bürgerorientierten Beteiligung ist

vielfältig. Die Akteure der Verwaltung müssen sich mit den Instrumenten und

deren Anwendung vertraut machen. Ein Patentrezept für die richtige Wahl gibt es

nicht. Das Buch stellt Ihnen eine Auswahl aus dem Instrumentenkasten vor.

Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren

Einer Bürgerbeteiligung ist eine Zusammenarbeit von Hauptamtlichen und

Ehrenamtlichen immanent. Es braucht einen Grad an Professionalisierung, die

die hauptamtlichen Beteiligten sicherstellen müssen. Bei der Professionalisierung

der Bürgerbeteiligung sind fünf Aspekte hervorzuheben: Vernetzung, Kommuni-

kation, Zusammenarbeit, starke Bürger und Verwaltungsstrukturen. Die Professi-

onalisierung dient dazu, die Entstehung eines starken Bürgers mit einem Gefühl

von Eigenverantwortung und Solidarität zu fördern und dabei Wirkungen von

Rahmenbedingungen zu berücksichtigen.

Von wesentlicher Bedeutung ist, dass die Bürger durch den Beteiligungsprozess

lernen. Daher muss die Strategie flexibel sein. Sie wurzelt in der Kultur der

Mitwirkenden. Indem Menschen ihre Anliegen und Vorstellungen zur eigenen

Betroffenheit in einer professionell moderierten Form artikulieren und diskutie-

ren, lernen sie mehr über sich selbst, über ihre Mitbürger, über Politik und über

bürgerliche Machtstrukturen.

255

Interviews

Studien zeigen, dass BürgerInnen/EinwohnerInnen mehr Mitwirkung bei der

Gestaltung ihres Gemeinwesens fordern. Sehen Sie hier die Führungskräfte in

den Verwaltungen in einer besonderen Verantwortung?

„Ja, Verwaltungschef, Beigeordnete und Fachbereichs-/Amtsleiter sollten die

Scharnierfunktion zwischen Bürger und Fachthemen wahrnehmen, insbesondere

organisatorisch und kommunikativ“ (Egbert Geier, Bürgermeister für Finanzen

und Personal, Stadt Halle).

„Die Forderung von Bürgerinnen und Bürgern nach weiter verbesserten Mit-

wirkungsmöglichkeiten bei der Gestaltung ihres Gemeinwesens ist legitim und

im Sinne einer Förderung lokaler Demokratie auch selbstverständliches Anliegen

unserer Kommunen. Die vielfältigen Möglichkeiten der Bürgerbeteiligung müs-

sen von den Kommunen zumindest organisatorisch begleitet und vom jeweiligen

Verfahren her auch gesteuert werden. Das setzt ein beteiligungsoffenes, partizipa-

tives Grundverständnis gerade auch von Führungskräften voraus – das heute auch

ganz überwiegend überall vorausgesetzt werden kann“ (Helmut Dedy, Hauptge-

schäftsführer des Deutschen Städtetages).

„Die Kommunikation mit den Bürgern und die Bürgerbeteiligung sind für die

kommunalen Verwaltungen die zentrale Herausforderung. Dafür müssen wir unsere

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser schulen und qualifizieren“ (Dr. Gerd

Landsberg, Hauptgeschäftsführer des Deutschen Städte- und Gemeindebundes).

„Unbedingt. Die Politik und ihre handelnden Personen sind der eine Part in

diesem Zusammenspiel. Aber unsere Führungskräfte sind oft diejenigen, die

ganz konkret die Umsetzung von Maßnahmen planen und transparent machen

und sich in diesem Zuge auch mit den Bürgerinnen und Bürgern ins Benehmen

setzen müssen. Ein gutes Beispiel sind hier unsere Bezirksämter. Sie sind unsere

Kontaktpunkte nach außen und von ihnen hängt es ab, ob die Bürgerinnen und

G. Hellmann und J. Hollmann, Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung, DOI 10.1007/978-3-658-13742-7_20

256

20 Interviews

Bürger sich wahrgenommen und verstanden fühlen oder auch ob sie gut vermit-

telt bekommen haben, wenn es gelegentlich Entscheidungen gibt, die sie selbst

so nicht getroffen hätten“ (Dr. Christoph Krupp, Chef der Senatskanzlei und des

Personalamtes in der Freien und Hansestadt Hamburg).

Sind Leitungskräfte der öffentlichen Verwaltung genügend qualifiziert, um Bür-

gerbeteiligungsverfahren durchzuführen?

„Für diesen Bereich muss meines Erachtens mehr spezialisierte Expertise zur

Verfügung gestellt werden. Was zu stärken ist, ist die kommunikative Kompetenz

der Führungskräfte gerade in solchen Verfahren“ (Dr. Peter Kurz, Oberbürger-

meister der Stadt Mannheim).

„Die erforderliche Qualifikation, das ,Know How‘ für die Durchführung von

Bürgerbeteiligungsverfahren kann heute, nach mittlerweile vielen Jahren, wenn

nicht Jahrzehnten partizipativer Demokratie, weitgehend vorausgesetzt werden.

Natürlich genügt hierfür nicht nur Rechtskenntnis, sondern es bedarf auch einer

Offenheit für eine lebendige, demokratische Beteiligungskultur und einer Auf-

geschlossenheit für Motive und Interessen engagierter Bürgerinnen und Bürger.

Unsere Kommunen bauen darauf, dass ihre Führungskräfte diese Offenheit und

Aufgeschlossenheit ihren Entscheidungen zugrunde legen“ (Helmut Dedy, Haupt-

geschäftsführer des Deutschen Städtetages).

„Hier besteht eindeutig Nachholbedarf. Im großen Bereich der juristischen

Ausbildung spielen diese Fragen eine noch zu geringe Rolle“ (Dr. Gerd Lands-

berg, Hauptgeschäftsführer des Deutschen Städte- und Gemeindebundes).

„So unterschiedlich wie die verschiedenen Möglichkeiten der Bürgerbetei-

ligung, sind auch die Qualifikationserfordernisse. Grundsätzlich sind es jedoch

eine gewisse Offenheit, Empathie und Kommunikationsfähigkeit, über die jede

Führungskraft verfügen sollte zur Durchführung eines ergebnisoffenen Bürger-

beteiligungsverfahrens. Darüber hinaus können ja auch professionelle Dritte

hinzugezogen werden, um z. B. moderierend zu begleiten“ (Helmut Gels, Bürger-

meister der Kreisstadt Vechta).

Glauben Sie, dass durch mehr Führungskompetenz in der Planung und Durchfüh-

rung von Bürgerbeteiligungen das Image der Verwaltung steigt?

„Das ist so. Denn die fachliche Vorbereitung ist ja nur der eine Teil einer guten

Bürgerbeteiligung. Es kommt auf das Verständnis des Gesamtkontextes, den Zeit-

punkt und am allerwichtigsten darauf an, dass wir den Menschen begegnen, sie

verstehen und in einen echten Austausch mit ihnen gehen. In vielen Fällen sind es

unsere Führungskräfte selbst, die in diesen Austausch gehen und dort, wo es Mit-

arbeiterinnen und Mitarbeiter tun, brauchen diese eine professionelle Vorbereitung

und auch Rückendeckung von ihren Führungskräften“ (Dr. Christoph Krupp, Chef

der Senatskanzlei und des Personalamtes in der Freien und Hansestadt Hamburg).

257

20 Interviews

„Die Führungskompetenz spielt hier eine weniger wichtige Rolle. Wesentlich

für die Bewertung des Erfolgs eines Beteiligungsverfahrens ist die Frage, ob es

folgenden Anspruch einlösen kann: mit einem ausdifferenzierten Erwartungs-

management dafür zu sorgen, dass die Beteiligung im Verfahren als Gewinn

erlebt wird. Dies erhöht die Legitimation und Bindungskraft einer solchen Ent-

scheidung. Die Auswahl des konkreten Verfahrens und die Professionalität der

Umsetzung sind hierfür ausschlaggebend, aber auch ein Rollen- und Verfahrens-

verständnis bei Bürgern, Politik und begleitenden Medien“ (Dr. Peter Kurz, Ober-

bürgermeister der Stadt Mannheim).

„Langfristig ja. Allerdings ist dies auch abhängig vom Thema (populär oder

unpopulär)“ (Egbert Geier, Bürgermeister für Finanzen und Personal, Stadt Halle).

„Eindeutig ja. Kommunen, die erfolgreiche Bürgerbeteiligungsverfahren

durchführen, effektiv, schnell und zielorientiert auch auf diesem Gebiet arbei-

ten, sind erfolgreich“ (Dr. Gerd Landsberg, Hauptgeschäftsführer des Deutschen

Städte- und Gemeindebundes).

„Grundsätzlich führt Führungskompetenz stets zu einem besseren Image. Die

erfolgreiche Durchführung von Bürgerbeteiligungsverfahren ist zweifellos geeig-

net, das Ansehen der Kommunalverwaltung in der Öffentlichkeit nachhaltig zu

stärken. Jedes Stadtoberhaupt, jedes Gemeindeoberhaupt wird bestrebt sein, sol-

che nicht immer einfach durchzuführende Verfahren zu einem insgesamt akzep-

tierten Ergebnis zu führen. Der entsprechenden Kompetenz und dem politischen

Gespür der Führungsverantwortlichen in den Kommunalverwaltungen, kommt

hierbei zweifellos eine entscheidende Bedeutung zu“ (Helmut Dedy, Hauptge-

schäftsführer des Deutschen Städtetages).

„Durch eine erhöhte Führungskompetenz steigt nicht nur das Image einer Ver-

waltung, sondern auch die Akzeptanz für die Vorbereitung und Ausführung der

politischen Beschlüsse. Wenn das gelingt und die Bürgerinnen und Bürger sich

und die Vertretung ihrer Interessen im Handeln der Verwaltung wiederfinden,

kann das sogar einen Ruf nach mehr Bürgerbeteiligung reduzieren. Wenn die

Bürgerinnen und Bürger das berechtigte Gefühl haben, sich einbringen zu können

und beteiligt zu werden, ist ein Optimum erreicht. Denn wir dürfen nicht verges-

sen, dass die jeweiligen Stadt- und Gemeinderäte die gewählten Interessenvertre-

ter der Bürgerinnen und Bürger sind, die man auch nicht durch eine überfrachtete

Bürgerbeteiligung zu schnell aus ihrer Verantwortung entlassen sollte. Es kommt

also auch darauf an, die Bürgerbeteiligungsverfahren nach bestimmten Kriterien

auszuwählen. Bürger reagieren auch kritisch, wenn unter dem „Deckmantel“ von

Transparenz und Beteiligung die eigene Verantwortung verlagert werden soll“

(Helmut Gels, Bürgermeister der Kreisstadt Vechta).

259

G. Hellmann und J. Hollmann, Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung, DOI 10.1007/978-3-658-13742-7

Georg Hellmann und Jens Hollmann

Bei der Verwirklichung unseres Vorhabens konnten wir auf wertvolle Hilfen

zurückgreifen. Neben den Interviewpartnern haben wir aus den Verwaltungen

vielfältige Hinweise, Anekdoten und Gedanken erhalten, die wir zusammen mit

unseren Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Klienten und Kunden zu einem

neuen und für die Verwaltungspraxis interessanten Werk vereinigt haben. Spezi-

ell für die Entwicklung von Führungskompetenzen für die Behördenleitungen,

Bürgermeister und Dezernenten sowie für Führungskräfte des mittleren Manage-

ments wollen wir mit diesem Buch eine Lücke schließen und vielen Wünschen

aus der Praxis gezielt nachkommen. Wir danken besonders unseren Interviewpart-

nern für ihre Bereitschaft und ihre Zeit. Mit ihren Antworten zu einigen wichtigen

Führungsfragen in der öffentlichen Verwaltung haben sie dieses Buch bereichert.

Vielen Dank an

• Helmut Dedy, Hauptgeschäftsführer des Deutschen Städtetages

• Egbert Geier, Bürgermeister für Finanzen und Personal, Stadt Halle

• Helmut Gels, Bürgermeister der Kreisstadt Vechta

• Dr. Christoph Krupp, Chef der Senatskanzlei und des Personalamtes in der

Freien und Hansestadt Hamburg

• Dr. Peter Kurz, Oberbürgermeister der Stadt Mannheim

• Dr. Gerd Landsberg, Hauptgeschäftsführer des Deutschen Städte- und

Gemeindebundes

• Stefan Schostok, Oberbürgermeister der Landeshauptstadt Hannover.

Im Oktober 2016

Nachlese und Danksagungen

261

G. Hellmann und J. Hollmann, Führungskompetenz in der öffentlichen

Verwaltung, DOI 10.1007/978-3-658-13742-7

Abteilungsleiter, 25

Abteilungsleiterstelle, 51

Abwägungsmodell, 27

Alpha-Typ, 84

Altes Steuerungsmodell (ASM), 155

Ambiguity, 204

Analyse, 13

Anhörung, 173

Anreizsystem, 22

Antibürokratie, 237

Anwärter, 6

Anweisung, 172

Appreciative Inquiry, 214, 233, 234

Arbeitsbelastung, 53

Arbeitsklima, 102

Arbeitsstil, 85, 111

Assessmentverfahren, 10

Attraktivitätsgrad, 6

Attributionstheorie, 34

Audit, 12

Aufgabenbelastung, 15

Aufstiegschance, 44

Aufwand-Nutzen-Bilanz, 31

Ausleseverfahren, 10

Auswertung, 187

Autonomie, 23

Sachverzeichnis

Barrierefreiheit, 186

Beamtenstaat, 138

Beförderung, 44

Begleitumstände, 97

Beharrungsvermögen, 10

Behördenleiter, 25

Belbin, Raymond Meredith, 85

Belohnungsvariante, 57

Beobachter, 88

Bernoulli, Jakob I., 30

Bernoulli-Verteilung, 34

Beschwerdemanagement, 36

Beschwerdemanagementkonzept, 19

Beta-Typ, 84

Beteiligung, 10, 67

Beteiligungsillusion, 194

Beteiligungsinstrument, 254

Beteiligungskooperation, 178

Beteiligungskultur, 136

Beteiligungspotenzial, 140

Beteiligungsprozess, 254

Misserfolgsfaktor, 191

Beteiligungsverfahren, 165

Beziehungsarbeit, 206

Bezirksamt, 183

Bezirksbeirat, 183

Bindung, 24

262

Sachverzeichnis

E-Government-Monitor, 206

Eigeninteresse, 194

Einbeziehung, 173

Einzelinterview, 12

Eisenhower, Dwight D., 120

E-Konsultation, 221

Empowerment, 139, 160

Engagementverpflichtung, 209

Entscheidungskompetenz, teilweise

Übertragung, 174

Entscheidungsmacht, 175

Entwicklungsmöglichkeit, 16

E-Panel, 220

E-Partizipation, 147, 206, 219

Epikur, 26

Equity-Modell, 28

Ereignis-Veranstaltung, 226

Erfinder, 87

Erwartung, 30

Evaluationskriterium, 157

FachexpertIn, 16

Fallbesprechung, 53, 107

Feedback, 51

360-Grad-Feedback, 68

Feedbacksitzung, 82

Fluktuationsrate, 5

Förderprogramm, 16

Forming, 79, 100

Formular, 13

Fortbildungsangebot, 16

Führung, 201

Führungsalltag, 12

Führungsansatz, 26

Führungsebene, 68

Führungshandeln, motivierendes, 51

Führungsinstrument, 8

Führungskompetenz, 25

Führungskräfteentwicklung, 17

Führungskräfteentwicklungsprogramm, 17

Führungskräfteseminar, 75

Führungsnachwuchs, 16

Boreout, 98

Budgetierung, 152

Bürger, 8

Bürgerausstellung, 214, 235

Bürgerbegehren, 163

Bürgerbeteiligung, 135, 162

Durchführung, 180

Funktionen, 138

Institutionalisierung, 143

Rahmenbedingungen, 191

Vorbereitung, 178

Bürgerbeteiligungskultur, 155

Bürgerbeteiligungsprojekt, 73

Bürgerbeteiligungsverfahren, 2

Bürgerfragebogen, 76

Bürgerkommune, 154, 253

Bürgermeister, 4

BürgermitWirkung-Konzept, 134

Bürgerorientiertes Steuerungsmodell

(BSM), 154

Bürgerpanel, 216

Bürgerzufriedenheit, 155

Burnout, 97

Bürokratiemodell, 7

Checkliste, 13, 109

Coaching, 18

Completer, 86

Complexity, 204

Co-Ordinator, 87

da Vinci, Leonardo, 22

Democratic Skills, 145

Demografie, 237

Demokratie, 162

Demotivation, 50, 60

Dezernent, 7

Dienstleistungsqualität, 73

Digitalisierung, 15

Disparität, soziale, 147

Durchführungsprozess, 186

263

Sachverzeichnis

Integrität, persönliche, 202

Interaktion, 103

Interview, 15, 67, 131, 255

Karrieresprung, 31

KGSt, 6

Know-how, 200

Kommunalbürokratie, 138

Kommunalpolitik, 138

Kommunalverwaltung, 15

Kommunikation, 12, 198

Kommunikationsmanagement, 200

Kommunikationsregel, 186

Kommunikationswerkzeug, 74

Kompetenz, interkulturelle, 17

Komplexität, 25, 203

Konflikt, 186

Konsensfindung, 159

Kontrollbedürfnis, 206

Koordinator, 87

Kulturwandel, 15

Landesregierung, 243

Lawler, Edward E., 31

Legitimationsbasis, 8

Leistungsbereitschaft, 43, 46

Leistungspotenzial, 21

Leistungsrechnung, 152

Leistungsschwäche, 7

Leistungsverweigerer, 51

Leitbild, 115

Leitfaden, 13

Leitungsposition, 12

Locke, Edwin A., 36

Macher, 86

Macht, 49, 159

Management, prozessorientiertes, 69

Management-Audit, 12

Führungsnachwuchskraft, 16

Führungsqualität, 18

Führungsstrategie, 41

Führungstool, 8, 55, 109

Führungsverhalten, 68

Funktionsmanagement, 94

Funktionsprofil, 93

Funktionstest, 112

Gamma-Typ, 84

Gemeindeausschuss, 73

Gemeindeordnung, 162

Gemeinderatswahl, 147

Gemeinwohl, 154

Gesprächsführung, zielführende, 51

Gesundheitsförderung, 68

betriebliche, 32

Handlungspräferenz, 60

Handlungsspielraum, 57

Harlow, 21

Herzberg, Frederick Irving, 46

Hierarchie, 15

Human-Capital-Ansatz, 43

Hygienefaktor, 44

Identität, 77

Implementer, 86

Individualtheorie, 29

Information, 173

Informationsfluss, 187

Inhaltstheorie, 26

Initiierung, 180

Inklusion, 160

Inklusionsanspruch, 146

Instrument, 30

Instrumentalisierung, 171

Integrator, 87

264

Sachverzeichnis

Managementkompetenz, 12

Mandatsträger, 168

Manipulation, 50

Margerison, Charles, 88

Maslow, Abraham Harold, 38

Maslow’sche Bedürfnispyramide, 39

Maslow-Theorie, 38

McClelland, David, 41

Mentor, 54

Methodenkoffer, 213

Methodenkompetenz, 12

Misstrauen, 194

Mitarbeiter, bürgerorientierter, 5

Mitarbeiterführung, 11

Mitarbeitergespräch, 53

Mitarbeitermotivation, 11

Mitbestimmung, 174

Mitspieler, 87

Monitor Evaluator, 88

Motiv, 24

Motivation, 24

Aspekte, 24

extrinsische, 32

intrinsische, 22, 32, 54

Motivationsforschung, 44

Motivationspsychologe, 26

Motivationssteuerung, 55

Motivationsstrategie, 55

Motivationstheorie, 27, 65

Motivindikation, 60

Motivkreis, 23

Motivlage, 49

Multichannel-Kommunikation, 199

Multi-Kanalstrategie, 206

Multi-Stakeholder, 198

Nachbarschaftshilfebogen, 226

Netzwerk, 193

Neues Steuerungsmodell (NSM), 8, 153

Nichtdürfen, 50

Nichtkönnen, 50

Nichtwollen, 50

Norming, 80, 101, 107

Oberbürgermeister, 183

Öffentlichkeitsbeteiligung, 135

Omega-Typ, 84

Online-Beteiligungsangebot, 139

Open Space, 233

Ordnungsmodell, 151

Ordnungsmuster, 206

Ordnungsprinzip, 60

Organisationsentwicklungsprozess, 11

Organisationskultur, 68

Organisationsmethode, 10

Orientierung

externale, 36

internale, 36

Partizipation, 168

Stufenmodell, 171

Partizipationskompetenz, 198

Partizipationsmatrix, 158

Partizipationsmethode, 230

Partizipationsschranke, 147

Partizipationsuntersuchung, empirische,

176

Partizipationsverfahren, 180

Passivität, 24

Pawlow’scher Reflex, 22

Perfektionist, 86

Performing, 81, 101, 107

Personalarbeit, demografiestabile, 32

Personalentwicklung, 16

Personalführung, 5, 16

Personalmanagement, 16

Persönlichkeitstest, 22

Perspektivenwerkstatt, 214, 231

Planning for Real, 223

Planter, 87

Planungszellen, 215

Politikverdrossenheit, 141

Porter, Lyman W., 31

Porter/Lawler-Modell, 31

Postwachstumsgesellschaft, 154

Potenzialeinschätzung, 10

Potenzialentwicklung, 44

265

Sachverzeichnis

Social-Equity-Theory, 26, 27, 65

Spezialist/Specialist, 88

Städtetag, 136

Stadtrat, 31

Stellenbesetzung, 45

Steuern, wirkungsorientiertes, 16

Steuerungsmodell

bürgerfokussiertes (BSM), 154

kommunales, 6

neues (NSM), 8, 153

Storming, 80, 101

Story Telling, 198

Stressbalance, 99

Talent, 16

Tauschbörse, 226

Teamentwicklung, 71

Teamführung, 11, 72

Teamidentität, 96, 107

Teamidentitäts-Pyramide, 123

Teamleitung, 100

Team-Management-System, 89

Teamphasen, 107

Teamphasenuhr, 78

Teamrolle, 93

Teamstruktur, 129

Teamworker, 87

Teamwork, optimales, 88

Teilhaberecht, 163

Transfer, 18

Transparenz, 161

Transparenzgesetz, 244, 247

Tuckman, Bruce W., 78

Tuckman-Phase, 95

Typologie, 129

Umsetzer, 86

Umsetzungsdefizit, 10

Umstrukturierung, 35

Uncertainty, 204

Unsicherheit, 203

Unwirtschaftlichkeit, 7

Projektmanagementtool, 12

Prozessablauf, 5

Prozesstheorie, 26, 30

kognitive, 34

Pyramidenmodell, 39

QM-Zirkel, 92

Qualifizierung, 16

überfachliche, 17

Qualitätsmanagementzirkel, 75, 76

Qualitätssicherung, 208

Ratsbeschluss, 209

Ratsbürgerentscheid, 163

Ratsinformationssystem, 219

Reform, 163

Reiss-Modell, 47

Reiss, Steven, 47

Remotivierung, 51

Reputation, 82

Resource Investigator, 86

Ressourcenpuffer, 99

Risiko-Nutzen-Bilanz, 34

Schindler, Raoul, 84

Schlüsselkompetenz, 17

Schumpeter, Joseph, 162

Selbstorganisation, 176

Selbstreflektion, 16

Selbstverwaltung, 162

Self-fulfilling-prophecy, 197

Seligman, Martin E. P., 139

Seminar, 18

Senatskanzlei, 17

Shaper, 86

Shell-Studie 2015, 143

SMART, 59

SMART-Theorie nach Locke/Latham, 36

Social Media, 192

266

Sachverzeichnis

VIE-Modell, 30, 31

Volatility, 204

Vorsteher, 4

Vroom-Modell, 30

Vroom, Victor Harold, 30

VUCA, 204

VUCA-Modell, 204

Weber’sches Menschenbild, 37

Wegbereiter, 86

Weiner, Bernhard, 34

Wertschätzung, 101

Wertschöpfung, 43

Wirtschaftsprüfung, 12

World Café, 214

Ziel, 95

Zielvereinbarung, 68

Zivilgesellschaft, 201

Zugangsbarriere, 160

Zukunftsfähigkeit, 89

Zukunftswerkstatt, 214, 230

Zusammenarbeit, 207

Zwischenbilanz, 97

Valenz, 30

Veränderung, 11

Veränderungsdruck, 15

Veränderungsmanagement, 8

Veränderungsprozess, 15

Verantwortung, 16

Verfahren

deliberatives, 159

diskursives, 191

Verwaltung, 1, 25, 28, 30, 33, 45, 85, 95

Agilität, 205

Anforderungen, 197

Bürgerbeteiligungsprojekt, 73

Bürgerfragebogen, 76, 92

Führungsalltag, 19, 133

Handeln, 167

Image, 12

integrierte Prozesse, 81

prozessorientiertes Management, 69

Stellenbesetzung, 35, 43

Weiterbildner, 49

Wissen, 43

Verwaltungsentwicklung, 151, 253

Verwaltungsführung, 33

Verwaltungshandeln, bürgerfokussiertes,

135

Verwaltungskarriere, 5

Verwaltungsmitarbeiter, 12

Verwaltungsmodernisierung, 10

Verwaltungsprozess, 5

Verwaltungssteuerung, 71

bürgerorientierte, 154

Verwaltungsumbau, 7